a16z 合夥人的 AI 戰時備忘錄：不採用的風險遠大於用太多

本文整理自《a16z Podcast》2026 年 6 月播出的單集，由 SCAN Health Plan 執行長 Sachin Jain 對談 a16z 合夥人 Anish Acharya。

「這是我這輩子看過最重要的技術故事。也許可以追溯到輪子的發明，就是這麼大的事。」a16z 合夥人 Anish Acharya 在 SCAN Health Plan 的內部高管會議上，用這句話開場。管理 500 億美元資產、投資了 OpenAI 和 Anthropic 的 a16z，賭的就是這個判斷。而 Acharya 在這場演講中提供的不是技術展示，而是一份關於認知落差、市場誤判和組織生存的戰時備忘錄。

1% 見過上帝，99% 渾然不覺

Acharya 用兩個社群平台來描述當前的 AI 認知光譜。一端是他所說的「Instagram 觀點」：這些人大概在一年半前用過 ChatGPT，讓它寫了一首詩或一封信，覺得「還行，但不值得大驚小怪」，然後就沒再碰過。另一端是「Twitter 觀點」：一群技術人陷入了他所謂的「AI 精神病」（AI psychosis），相信兩年內金錢將變成無意義的概念。Acharya 認為這兩種觀點都不對，但問題在於它們之間的落差比多數人意識到的要大得多。

他的觀察是：大約 1% 的人「見過上帝」，已經深刻理解 AI 能做什麼；而 99% 的人還在用一年半前的印象做判斷。問題出在變化的速度。從最初的 ChatGPT 到推理模型（如 DeepSeek）再到今年的各種創作工具，能力的躍升是以季度為單位在發生的。如果你的認知建立在十八個月前的體驗上，那個認知已經嚴重過時了。

他的建議是：無論你現在對 AI 的看法是什麼，每三到六個月就必須親自重新體驗一次。不是讀一篇文章或看一段展示影片，而是自己動手用最新的工具。因為改變的不只是速度，而是能力的形狀。過去的工具讓你做事更快，現在的工具開始替你做事。這是本質上不同的東西。

AI 不只幫你做事，它替你做事

Acharya 把 AI 跟過去的重大技術週期做了一個區分，他認為多數人嚴重低估了這個區分的重要性。電力花了四十年擴散到工業世界，但它創造的增量價值有 80% 被個別消費者而非企業捕獲。網路和行動裝置也遵循類似的邏輯：把過去的奢侈品（即時通訊、全球資訊檢索）變成日常消費品。但這些技術在本質上做的是同一件事，就是幫人類更有效率地完成工作。用 Acharya 的話來說：「試算表，更好的試算表，再更好的試算表。」

AI 跟這些都不同。它不只是幫你做事更快，它可以替你做事。AI 客服代理直接替你回覆客戶。AI 護理師直接替你打提醒電話。這個「替」字是關鍵。當一項技術從「輔助工具」變成「可以代理行動的主體」，它改變的是工作本身的定義。

他還指出 AI 有一個前所未有的屬性：它能跟人類產生情感連結。過去四十年的技術都在延伸智力，但 AI 是第一項能在情感層面跟人互動的技術。Acharya 稱它為「最人性化的技術」，而他認為多數人因為恐懼而刻意忽略了這一點。每一次技術革命都會把奢侈品變成平價商品，心理治療如此、通訊如此，而 AI 將對醫療照護做同樣的事，只是規模更大。

軟體股崩跌是市場太快下結論

2026 年以來，ServiceNow、CrowdStrike、Salesforce、Oracle 等純軟體股在公開市場遭到猛烈拋售。起因是 Anthropic 在去年十二月推出了 Opus 4-6，一個極為強大的程式碼生成模型。市場的推論是：寫程式變得極其容易，企業會自己寫軟體而不再向軟體廠商買授權，所以這些公司的營收會崩潰。

Acharya 認為市場嚴重反應過度了。他指出兩個被忽略的事實。第一，許多企業軟體系統觸碰到監管的紅線。拿薪資系統來說，就算你能用 AI 寫出一套薪資計算程式，但如果算錯一分錢就有人要坐牢。在這類場景裡，「自己隨手寫一個」更是法律責任問題。第二，就算企業真的擁有了強大的 AI 程式碼代理，他們會把這個武器指向哪裡？是去取代一個佔營運成本 8% 的軟體訂閱費，還是去驅動營收成長和會員體驗？答案很明顯。

他還點出了一個常被忽略的市場結構因素。SpaceX、OpenAI 和 Anthropic 據報都將在未來十二個月內上市，而且會立刻進入主要指數。公開市場的投資人正在拋售其他股票，以騰出組合空間來買入這些即將上市的巨型新股。所以部分軟體股的跌幅與其說是基本面重新定價，更像是資金調倉的附帶效應。Acharya 也拉了歷史來佐證：每次技術變革都有人預言既有企業會被消滅，但 IBM 至今仍是 2,500 億美元的公司，微軟從 Google 的挑戰中越活越大，Adobe 存活過了至少九個產品週期。顛覆的真正模式是：新類別被創造出來，舊類別的領導者繼續在自己的地盤稱王。

工作不等於任務

面對「AI 會消滅多少工作」的問題，Acharya 做了一個重要區分：AI 擅長的是任務，不是整份工作。一份工作包含了數十個甚至數百個不同的任務，AI 可以替你做其中一部分，但不是全部。所以 20% 的生產力提升，更可能表現為四天工作制，而不是裁掉 20% 的員工。「你可能不喜歡聽到這個，」他對一屋子的高管說，「但我覺得結果比較接近四天工作週，而不是少 20% 的人。」

他甚至提出了一個更出人意料的預測：AI 可能會減少企業內部的政治鬥爭。他的邏輯是，職場政治很大一部分源於「把專業判斷解讀為私人恩怨」。當一個決策由主管做出時，被拒絕的人很難不覺得「是針對我」。但如果 AI 來做裁判，人們可能不喜歡結果，但不會覺得那是私人的。在 Acharya 看來，人們更在意的是程序公平感（覺得過程合理）而非結果公平感（每次都得到自己想要的），而 AI 決策天然具備程序公平的外觀。

他也不認為人類的欲望有天花板。「我們可能已經有一些不太實質的工作了，」他說，「但也會冒出各種新工作。我們會想要火星上的度假屋。我們永遠會發明新的需求。」AI 不會讓人類「沒事做」，而是會創造出我們現在還想像不到的新職業和新奢侈品。

你的提示詞就是你的工作？

Acharya 介紹了一套他在內部推廣的框架：prompt（提示詞）、skill（技能）、plugin（外掛）。Prompt 是你跟 AI 說的話。Skill 是你把一個反覆使用的 prompt 存成可重用的指令。他自己有一個叫 /email-triage 的技能，用來分類合夥人馬克．安德森（Marc Andreessen）和霍洛維茲（Ben Horowitz）的信件、找出投資組合公司的訊息、揪出他答應過但還沒兌現的承諾。Plugin 則是一組技能的集合，可以分享給整個組織。

他觀察到員工面對這套框架時，分成了兩種心態。第一種是恐懼：「等一下，我的提示詞就是我的工作，我得保護好它。我絕對不會把它寫下來分享出去。」第二種是豐裕：「如果我的工作可以被一個提示詞定義，那這大概不算是一份真正的工作。我應該把它寫成 skill、分發給整個組織，然後去做更高價值的事。」Acharya 認為這兩種心態之間的選擇，將決定一個員工在 AI 時代的生存能力。而且他補了一句：那些可以被提示詞定義的工作內容，大概也是你最不想做的部分。把它自動化，你反而獲得了自由。

SCAN Health Plan 在組織設計上做了一個值得注意的選擇：把 AI 部門放在「人資」組織底下，而不是 IT。執行長 Jain 的理由是，AI 轉型本質上是人力資本的轉型，而非單純的技術部署。Acharya 對此表示認同，但補充說組織需要同時做到集中和分散。IT 負責建基礎設施、讓所有人都能安全地使用工具；中央 AI 團隊負責傳播最佳實踐；每個事業部則有自己的 AI 負責人，跟中央團隊保持聯繫、分享什麼有效、什麼沒用。「我們不能像用吸管喝奶昔一樣慢慢吸創新，」他說，「每個人都需要有自己的那杯。」

「均衡是你經過的一個點，不是目的地」

整場演講中 Acharya 最常重複的一句話是：「我們必須在某個方向上冒險。不是冒用太多 AI 的險，就是冒用太少的險。而不採用的風險，遠比過度探索的風險更致命。」

他引用了 a16z 另一位創辦人霍洛維茲在《什麼才是經營最難的事？》書中提出的「戰時心態」概念。在和平時期，管理者追求一致性：跟過去的政策一致、跟既有文化一致、跟已建立的流程一致。但在戰時，不一致不但是允許的，而且是必要的。Acharya 認為 AI 時代就是戰時。堅持過去做事方式的企業，面對的是存亡危機。

他也試著安撫那些擔心花太多錢的財務主管。「是的，我們會浪費一些錢，」他坦承。「分辨哪些 token 有價值、哪些是浪費，在目前這個探索階段太難做到了。」他的建議是設定人均和團隊的支出上限作為護欄，但不要試圖在探索期最佳化每一分錢。兩年後回頭看，如果投入沒有帶來任何成果，那時候再調整方向也不遲。但如果什麼都不做，兩年後你可能已經被甩在後面了。

「均衡是一個你經過的點，不是目的地，」Acharya 說。找到完美的治理模式、花費比例和組織架構之前，你不可能停下來等。你得一邊跑、一邊調整、一邊接受不完美。他承認自己是被付錢來當樂觀派的，投資人的話你可以打個折。但他真正想傳達的訊息很簡單：對一間有近五十年歷史、服務 45 萬名會員的非營利組織來說，這一刻的選擇不是「要不要擁抱 AI」，而是「我們敢不敢在不完美的情況下先跑起來」。