Box 執行長的創辦人模式：九成授權出去，只親自扛 AI 這件事
經營 Box 超過 20 年的 Aaron Levie 分享他在 AI 時代的「創辦人模式」。他把公司九成業務授權給專業團隊，自己全天候投入 AI 這件攸關存亡的工作，坦言搞砸了沒有人可以怪，只有自己能負責。
本文整理自《Latent Space》2026 年 3 月播出的單集。
{{< youtube mMbPEf4V_hE >}}
「別叫它創新中心」
Box 有大約 2,000 名員工，2026 財年營收接近 12 億美元，服務 69% 的 Fortune 500 企業。這是一家已經度過創業期、步入穩定成長軌道的上市公司。但它的共同創辦人兼執行長 Aaron Levie 最近做了一個不太像大公司該做的事：他抽調了一支核心團隊，在公司內部組了一個專門攻 AI Agent 的小組，自己跳下去當產品負責人。
他特別強調，這個團隊不叫「創新中心」。在大企業裡，創新中心通常是一個被隔離的實驗室，做出來的東西跟主力產品沒什麼關係，更像是給媒體看的門面。Levie 不要這種東西。他的邏輯是：如果 AI Agent 真的會改變企業軟體的本質，那它就不是一個可以放在角落的「創新專案」，而是整家公司的核心命題。每一個團隊，從安全、合規、治理到基礎架構，都必須配合 Agent 團隊的需求來運作。
這個團隊的日常狀態，用 Levie 自己的話說，是「完全的混亂」。每天都在測試新的想法，做出來的東西可能隔天就丟掉，然後重新來過。這聽起來不像一家年營收接近 12 億美元的上市公司該有的運作方式。但 Levie 認為這正是 Agent 時代要求的速度。你不能用傳統的產品開發週期來做 Agent 平台，因為 AI 模型的能力每隔幾個月就會大幅躍進，如果你的開發節奏跟不上模型進化的速度，你做出來的東西上線時就已經過時了。
九成授權，但存亡決策自己扛
Levie 在節目中詳細拆解了他現在的時間分配，呈現出一種很有層次感的管理模式。Box 大約九成的業務，從日常營運、客戶服務到既有產品線的維護，都交給了各部門的資深主管全權負責。這些主管都是跟他共事多年的人，他信任他們的判斷，也給予充分的授權。
在剩下的部分裡，大約 5% 是他所謂的「高槓桿決策」。這些是他偶爾介入、能產生放大效果的事情，比方說確認行銷訊息的大方向對不對、銷售策略的重點客群有沒有偏、某個垂直產業要不要加大投資。這些不需要他天天盯，但他的判斷力和視野在這些節點上可以產生最大效用。
真正占據他心力的，是那塊 AI 相關的工作。他用了一個很生動的說法來形容自己的狀態：「整天泡在鍋爐裡」（in the cauldron 24/7）。在 AI 這件事上，每一個微小的決策岔路都會以複利的方式影響最終結果。選錯 AI 架構、做錯功能取捨、平台策略判斷失誤，任何一個看似不大的錯誤，累積起來就可能讓整家公司走上錯誤的方向。
「如果我搞砸了，錯全在我身上，」Levie 坦言，「我不能怪那個負責開發的工程師。如果這件事失敗了，那是我的錯。」這句話聽起來像是創辦人的套話，但放在他的脈絡裡有很具體的意涵：存亡級別的決策，你沒辦法授權出去。不是因為你的團隊不夠好，而是因為這種決策需要整合全局資訊、承擔最終後果，而這些責任天然地落在創辦人身上。
一個關於算力焦慮的插曲
在嚴肅的策略討論之間，Levie 不經意地說了一句話，我覺得比任何商業分析都更能捕捉這個時代的氛圍。他說自己付了 200 美元訂閱 AI 服務，然後經常焦慮地想著：「那邊有運算資源你還沒用到，搞什麼？」
這不是一個理性的經濟計算。200 美元的訂閱費不會因為你少用幾次就退回來。但這種焦慮感很真實，也很普遍。它代表的是一種全新的 FOMO（Fear of Missing Out），不是錯過社交動態的焦慮，而是對「沒用完的算力」的焦慮。你覺得 AI 能幫你做更多事，但你還沒找到夠多的事情讓它做。這種心理驅動了所謂的 AI 領域傑文斯悖論（Jevons Paradox）：AI 工具越便宜、越好用，人們的使用量反而越大。
對一個公司 CEO 來說，這種焦慮會被放大到組織層面。如果你的公司花了大筆預算買 AI 工具，但員工的使用率很低，你不會覺得「反正功能在那邊，需要的時候再用就好」，你會覺得「我們的組織還沒有準備好擁抱 AI，這是一個必須解決的問題」。Levie 對 Box 的焦慮本質上也是同一件事，只是規模更大。
從好萊塢到矽谷
Levie 的創業故事本身就值得一提。他從小就想當電影導演，申請了電影學校卻被拒絕，後來進了南加大（USC）讀書。主修還沒決定，就先跑去好萊塢實習，先後在 Miramax 和 Paramount 影業待過。
就是在 Paramount 實習的那段時間，他發現了一個痛點：在電影公司裡，分享檔案這件事難得離譜。大型影音檔案要在不同部門之間流轉，當時的工具根本不堪使用。這個日常工作中的摩擦點，成了 Box 的創業原點。2005 年，他從 USC 休學，跟兒時好友 Dylan Smith 一起創辦了 Box（當時叫 box.net）。創業資金來自一封寄給 Mark Cuban 的冷郵件，Cuban 居然回了，還投了錢。
另一個有趣的轉折是他的 A 輪融資。Levie 在一場 TechCrunch 的派對上遇到了 DFJ（Draper Fisher Jurvetson）的人，這場偶遇最終促成了 Box 的 A 輪。他回想起來笑著說，那個年代的矽谷確實比較瘋狂，一場派對就能改變一家公司的命運。
20 年過去了，Levie 從一個被電影學院拒絕的年輕人，變成了一家營收超過 10 億美元的企業軟體公司 CEO。他在 X（Twitter）上有 250 萬粉絲，以犀利的科技產業評論聞名，曾被《TIME》選為「140 個最值得追蹤的 Twitter 帳號」。但在這場 Podcast 裡，他表現出來的不是一個功成名就的老 CEO 的從容，而是一個正在打生存戰的創辦人的緊迫感。
我的觀察
「創辦人模式」這個詞在矽谷被反覆討論，但多數時候它被用來描述一種管理哲學，像是理論上的最佳實踐。Levie 的版本不一樣，他講的是一種被迫的選擇。不是因為他相信創辦人模式比較好，而是因為 AI 對 Box 構成的存亡威脅，讓他沒有其他選項。
一家 NYSE 上市的公司，市值大約 35 億美元，客戶涵蓋近七成 Fortune 500 企業，年費超過 10 萬美元的客戶將近 2,000 家。理論上，這樣的公司不應該需要 CEO 親自下場做產品。但 Levie 看得很清楚：AI Agent 不是一個可以慢慢做的新功能，它可能從根本上重新定義企業檔案管理這門生意。如果 Box 反應慢了，市場不會等它。
「創辦人模式」不是一種選擇，是一種生存本能。當你的公司面對存亡威脅時，90% 的事情可以交給別人，但那 10% 決定你生死的事，只有你自己能扛。