從 notebook channels 到 MMA 腦傷：Anthropic 成長負責人 Amol Avasare 的職涯哲學

本文整理自《Lenny's Podcast》2026 年 4 月 5 日播出的單集，受訪者為 Anthropic 成長負責人 Amol Avasare。本系列共三篇，這是第三篇談 notebook channels 與職涯哲學，第一篇談商業故事，第二篇談 CASH 計畫與 PRD 之死。

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Notebook channels：每個人都有一個內部小推特，連 Dario 也不例外

Anthropic 內部有一個外人完全看不到的文化裝置，叫做 notebook channels。每一位員工，從剛入職的 PM 到執行長 Dario Amodei，都會有一個用自己名字命名的 Slack 頻道，公司鼓勵每個人把自己當下在想的事情、看到的問題、不同意的決策、半成形的觀察，全部丟進去。它不是個人筆記本（私密的），也不是公司公告（單向的），而是一個「對所有同事公開的個人意識流」。Amol 說，這是他在 Anthropic 看過最厲害的文化設計之一。

第一個功能是擴大領導者的思考頻寬。當公司每三個月就要長大一倍，傳統的「執行長親自開會傳遞策略」根本不可能跟上節奏。Dario 的 notebook channel 變成了他的「公開思考現場」：他會把自己對最新事件的看法、對某個產品決策的猶豫、對未來六個月的押注，直接寫進去。任何員工都可以追這個頻道，等於每個人都有一條直接通往執行長腦袋的訊號線。這個機制比任何 town hall 或內部信都更貼近「即時策略對齊」。

第二個功能更耐人尋味，叫做「公開反對」。Amol 說 Anthropic 內部不只允許員工反對 Dario，而且鼓勵這種反對發生在 notebook channel 上、被所有人看見。「你會看到工程師在 Dario 的頻道下留言『我不同意你這個判斷，理由是 ABC』，然後 Dario 會回應、討論、有時候真的因此改變決策。」這種公開異議的常態化，對抗的是 hyper-growth 公司最容易出現的「策略漂移」（strategic drift）：當公司大到所有人都在揣摩老闆心思、卻沒人敢直接質疑，方向就會慢慢偏掉。

第三個功能是 AI 時代特有的：notebook channels 變成 Claude 可讀的 context 資料庫。Amol 在第二篇講過他怎麼用 Claude 模仿主管 Ami Vora 給回饋。這個技巧之所以有效，正是因為 Ami 自己的 notebook channel 累積了大量她對產品、對策略、對組織的真實思考，Claude 可以從這些素材裡學到「Ami 會怎麼想」。當公司內部的所有資深人員都把自己的思考寫進可被 AI 讀到的地方，整家公司的「leadership context」就變成可以被任何員工隨時呼叫的資源。

Real Madrid 等級的 talent 密度：50-70% 的工作習慣要丟掉

Amol 用 Real Madrid 形容 Anthropic 的 talent 密度。意思不是團隊都是巨星，而是每一個人都已經在自己的領域達到頂尖水平、然後還要繼續被推到更高的標準。他描述的具體感受是：「你身邊每個人都已經是他們上一份工作裡最強的那個，而且都還在往上爬。這種環境會讓你覺得自己每天都不夠快、不夠好。」這種密度也是為什麼他形容 Anthropic 是他職涯中最難的工作。

但這個密度有它的代價。Amol 反覆強調，加入 Anthropic 第一年最殘忍的事情，是必須把過去 50% 到 70% 的工作習慣全部丟掉。「你過去靠『會寫漂亮的 PRD』建立的聲譽？這裡沒人在乎。你過去靠『開漂亮的 OKR 會議』建立的影響力？這裡完全用不到。」他自己進來的第一個 quarter 幾乎處於認知重置狀態，舊的工作直覺一直在啟動、又一直發現完全錯位，必須重新學一套全新的節奏。

這個經驗讓 Amol 對 AI 時代的職涯給出三個非常具體的建議。第一個是「無情地用工具」。每一次模型發布都會解鎖過去做不到的事情，落後一個版本就等於落後一整批新可能性。Amol 說他每次新模型上線，第一週都會把自己手上所有的工作流重做一次，看看哪些原本不行的事情變得可行、哪些原本要花三天的事情變成三十分鐘。這個練習不是炫技，而是維持手感的基本功。

第二個建議是 lean into your spike，往自己最強的那個尖角靠過去，不要急著補弱項。Amol 觀察到很多人在 AI 時代焦慮地想「我要不要去學 prompt engineering、要不要去學 LLM 原理、要不要轉職數據工程」，結果反而把自己弄成什麼都會一點、什麼都不夠強的版本。他建議的反方向是先把你已經最強的能力推到極致，然後再以這個尖角為基地，往相鄰領域擴散。第三個建議是準備好被打掉重練：當你進入一個新的、跑得更快的環境，請預期自己過去五成到七成的習慣會變成累贅，而你必須有意識地把它們丟掉。

把 PM 變成獨角獸：跨界混血才有複利

Amol 那句「lean into your spike」如果只看字面，會讓人以為他主張「專精單一領域」，但他緊接著就把這個建議補完。真正的職涯護城河是「以一個強尖角為基地、再往隔壁擴散成 T 字型甚至 π 字型的能力組合」。他用三個例子說明這種跨界混血的價值：能寫程式的 PM、能做產品判斷的工程師、在金融服務有十年銀行經驗的金融科技 PM。這三種人在 AI 時代都會變成獨角獸，因為他們同時擁有別人需要花好幾年才能組起來的能力交集。

Amol 自己就是這個論點的活廣告。他大學畢業後第一份工作是投資銀行（Investment Banking），這段經驗給了他財務模型、對 SaaS 商業 metrics 的深度理解、以及與企業客戶溝通的語言。他後來轉去做 PM，先在 MasterClass 處理 mobile conversion 與 enterprise 業務，再到 Mercury 帶兩個成長產品團隊處理 depositor funnel 與 product-led sales。這條路徑的每一步都不是線性升職，而是把不同的尖角疊在一起。當 Anthropic 在 2024 年下半年要找一個能同時懂 B2B 銷售、SaaS metrics、PLG 動作、AI 產品的成長負責人，他這個組合幾乎沒有競爭對手。

對臺灣讀者來說，這個建議的具體意涵是「不要再追那種扁平的職涯升遷」。臺灣的軟體產業還有很強的「PM → 資深 PM → 群組 PM → 處長」這種垂直路徑的慣性，但 Amol 描述的獨角獸路徑完全不是這樣。一個有十年銀行經驗的人轉去做金融科技 PM、一個有設計背景的人轉去做產品工程師、一個有客服經驗的人轉去做企業銷售 PM，這些「橫切」的轉職在臺灣常常被視為「履歷亂跳」，但在 AI 時代會變成最有複合價值的組合。

更重要的是「你最強的那個尖角」必須真的夠強，否則跨界只會變成廣度大但深度不夠。Amol 反覆強調 lean into your spike 的前提是 spike 本身要被磨得夠尖。他在投資銀行做了三年才轉行，這三年讓他的財務直覺夠紮實，後面才能接得住 PM 工作裡的商業判斷。臺灣讀者如果想走這條路，第一步不是急著轉行，而是先盤點「我現在最強的那個能力，到底夠不夠強」。如果還不夠，先把它推到頂峰再說。

創業失敗與兩次腦傷：Amol 重新組裝的工作作業系統

訪談接近尾聲時，Lenny 問 Amol 一個許多 podcast 都會問、但很少受訪者真的回答的問題：你職涯最大的失敗是什麼？Amol 的答案非常具體。他在進入 MasterClass、Mercury、Anthropic 之前，曾經有三年的時間在跑一家自己創辦的心理健康新創，叫做 Ensu，主打用機器學習量化焦慮與憂鬱症的指標。他募了「幾百萬美元」、雇了 7 到 10 個員工，最後還是必須關掉公司、把錢退回給投資人。

從這段失敗中，他學到一件他反覆強調的事情：投資人月報就算公司表現很爛也要每個月寄。Amol 說他關公司那一天，最大的安慰不是別的，是「我的投資人沒有任何一個被嚇到」。因為他從第一個月開始就每個月發信，把進度、問題、燒錢速度全部寫清楚，所以即使最後要關，投資人都能理解整條軌跡，沒有人覺得自己被欺騙。這個習慣後來變成他給所有早期創業者的核心建議：壞消息要早講、要常講、要透明。

但比創業失敗更重的，是 2022 年他自己也沒料到的一場意外。他在練 MMA（綜合格鬥）時遭受嚴重的腦震盪，造成創傷性腦損傷（traumatic brain injury）。他完整描述了恢復過程：「前 20 秒以上的音樂我都聽不下去，會頭痛欲裂；要花六個月時間才能正常走路；我太太那段時間連我的簡訊都要幫我代回。」這場傷讓他完全離開職場九個月。更難的是，他剛回到 Mercury 上班一個月，又在下飛機時被自己的隨身包砸到頭，再次受傷、再離開三個月。直到今天，他都不算 100% 痊癒。

這段經歷強迫他重新組裝整個生活作業系統。他從那之後完全戒酒、戒咖啡因、每天強制安排兩段休息時間（不是滑手機，是真的閉目養神），每年固定去 Spirit Rock 內觀禪修中心參加禁語禪修。「在我還沒 100% 痊癒之前，再來一次腦震盪的風險都是被放大的，」他說，「所以我必須把整個生活的可控變數壓到極低。」這套被傷迫出來的生活紀律，後來變成他能在 Anthropic 這種強度下持續運作的物理基礎。

「She'll be right」：用一句澳洲俚語面對所有困難

訪談最後的快問快答中，Amol 給出他最常用的兩句座右銘。第一句是 「she'll be right」，澳洲式的英文俚語，意思接近「沒事啦，會搞定的」。Amol 解釋這句話的用法：當情況看起來糟得不像話、所有人都在恐慌，你需要一個能讓自己「先 dismiss 嚴重性、然後動起來」的開關。「she'll be right」就是那個開關。它不是樂觀主義，而是一種務實的工作姿態：先讓自己能行動，後面再來擔心細節。

第二句是「sometimes you just have to go for it」（有時候你就是得先做下去），來自 Discord 前 CMO Eros Resmini。Amol 用這句話描述他怎麼下決定加入 Anthropic、怎麼下決定創立 Ensu、怎麼下決定那封 cold email 寄給 Mike Krieger。這些決定如果用傳統的 expected value 計算，可能都不見得划算；但 「sometimes you just have to go for it」這個姿態讓他能在不完整資訊下做出選擇，並承擔後果。

兩句話放在一起，其實是一個完整的工作哲學：she'll be right 是面對結果的姿態，go for it 是面對選擇的姿態。前者讓你不會被失敗壓垮，後者讓你不會被風險凍結。Amol 從心理健康新創失敗、兩次腦傷、加上 Anthropic 的工作強度裡，把這兩句話磨成了他的生活作業系統。

我的觀察：notebook channels 是臺灣公司今天就能複製的最便宜文化升級

Amol 在這集講的所有東西裡，notebook channels 是臺灣公司今天就能複製、而且成本最低的一個。它不需要新工具（一個 Slack 頻道就行）、不需要新預算（已經有 Slack 的公司零成本）、不需要組織重組（每個人開一個自己的頻道就好）。但它能解決臺灣多數公司最頭痛的兩個問題：高層的策略思考傳不下去、基層的真實意見傳不上去。

實際在臺灣公司執行可能會遇到一個明顯的阻力：文化裡對「公開反對老闆」的不適應。Anthropic 的 notebook channels 之所以能運作，前提是 Dario 自己會在頻道下回應反對意見、會真的因為員工的反駁改變決策。如果臺灣公司只複製形式（讓所有人開頻道）、卻沒有複製本質（高層真的願意被公開反對、並且公開回應），這個機制會迅速退化成大家寫小日記、沒人回應的死頻道。導入這個工具的關鍵不是技術，是執行長與高層願不願意先把自己的頻道建立起來、並且真的回應每一個質疑。

第二個值得借鏡的是 Amol 那套「跨界混血」的職涯建議。臺灣科技業還有相當強的 「線性升遷」 慣性，PM 期待自己升 senior PM、senior PM 期待升處長、處長期待升副總，每一步都是同一條線上的疊加。但 AI 時代真正稀缺的是 Amol 描述的那種「橫切跨界」的人：銀行轉 PM、設計轉工程、客服轉企業銷售、財務轉產品。這些轉職在五年前的履歷上會被質疑「不專一」，現在反而是最有溢價的組合。如果你今年三十多歲、感覺自己的職涯卡住，請認真考慮一次 90 度轉彎，不要再往同一個方向多跨一格。

最後我想留下 Amol 的腦傷故事。這段內容對 AINEXT 讀者最重的訊號不是「要去學他怎麼禪修」，而是一個更直接的提醒：你以為自己能用蠻力撐過任何高強度工作，直到某一天身體用一個你完全沒辦法討價還價的方式告訴你不行。Amol 是在三十出頭遇到這件事，他選擇把生活作業系統整個重組，所以他能繼續扛 Anthropic 的節奏。如果你已經在用「就再撐一下」面對自己的睡眠、咖啡因、運動習慣，這集訪談最值錢的一段，可能不是 CASH、不是 notebook channels、不是兩週規則，而是 Amol 那句「在你還沒完全痊癒之前，再來一次的風險是被放大的」。