AI 推給團隊是場「信念之戰」：拉曼的 pro-human 框架，加上蓋洛威的紅蘿蔔加棍子

本文整理自《The Prof G Pod》2026 年 4 月播出的單集，紐約大學 Stern 商學院教授史考特．蓋洛威（Scott Galloway）與 LinkedIn 首席經濟機會長阿尼許．拉曼（Aneesh Raman）對談「AI 時代最重要的技能」，本篇聚焦在領導者如何把 AI 推給團隊而不引發恐懼這一題。

一個 Reddit 上的問題：你怎麼叫人去磨那把可能砍下他們頭的劍

這集 Prof G Pod 收到一個聽眾問題，提問者是 Reddit 上的 Hacksin34。他問：「我怎麼在公司裡導入 AI 工具和工作流自動化，又同時讓同事感到被支持、不會覺得自己的角色被威脅？」蓋洛威把這個問題用更黑色幽默的方式重新講了一次：「你怎麼叫人去磨那把可能砍下他們自己頭的劍？怎麼給他們某種安全感？」

這個問題，2026 年我幾乎每隔幾個禮拜就會被臺灣的朋友問一次。AI 工具已經不是要不要導入，而是怎麼推得下去。但只要稍微讀過幾篇 LinkedIn 上「我老闆強迫全員用 ChatGPT」的抱怨文，你就會知道，這條路鋪得不好，會踩到三種地雷。員工以為公司在偷偷收集替代他們的資料，是第一種。團隊裡的學習者和不學習者裂成兩派，是第二種。最賣力導入的那群中階主管反而被夾在「上頭逼進度、下面抗拒」之間，兩邊不是人，是第三種。

蓋洛威和拉曼這次的對談，等於提供了兩種互補的答案。拉曼從信念與組織設計切入，講的是領導者腦袋裡的事；蓋洛威從薪酬與行為設計切入，講的是制度上的事。如果你只取其中一邊，哪一半都站不住。把兩邊湊起來，才會是一個能在臺灣中型企業真正跑得動的版本。

拉曼：在你裝 ChatGPT 之前，先決定你信什麼

拉曼開門見山給的第一個處方，是一個聽起來很抽象、但他極其堅持的概念：「我們現在處在一場信念之戰（battle of belief）裡。」他觀察到一個現象：在大部分公司裡，員工根本沒有從上層收到任何明確的訊號，告訴他們這些工具到底是「會打開新工作」還是「會把你訓練到不需要你」。在訊號真空的時候，員工會自己腦補，而幾乎所有腦補都偏向最壞的情境。

所以拉曼給領導者的第一條建議出乎意料，不是先選工具、不是先導入軟體、不是先請外部顧問，而是先決定你自己相信什麼。「你必須是親人類的（pro-human）。你必須相信這些工具不會終結人類的工作，而是會打開員工能做的各種酷的新事情。」這句話看似精神喊話，但拉曼的論點其實很神經科學：你身為領導者抱持的信念，會直接決定你大腦的確認偏誤（confirmation bias）會幫你連起哪些點、強化哪些方向。

他舉的對照很尖銳。一個相信「AI 終究會把這個團隊變成一個人加一堆 agent」的領導者，他在每一次部門會議、每一次績效檢討、每一次預算分配時，他的大腦都會自動把證據往那個方向收集，然後一步一步把組織推到那個結局。

一個相信「AI 會打開員工新可能」的領導者，他的大腦會反過來，從同樣的事件裡找出新工作流、新角色、新合作模式。「你的意圖在前，你的腦袋會自動跟上。」拉曼說。所以在你動 ChatGPT 部署之前，先動你自己的信念。

拉曼補上一個常被忽略的提醒：領導者比自己想像的有更多主動權（agency）。他在很多會議上聽到中高階主管講出宿命論的話，說「反正我們未來幾年就會變成一個人的團隊配 AI 工具」。但他指出，從今天到那個未來之間，會發生上百個決定，每一個都是領導者親手做的。你決定誰留下、誰被裁、新人才怎麼招、舊人才怎麼轉型、哪些工作流交給 agent、哪些保留給人。把所有這些決定加總起來，你並不是被動承受 AI 浪潮，你是浪潮之下的塑形者。

為什麼「組織圖」必須升級成「工作圖」

拉曼接下來丟出訪談裡架構最完整的一段觀察。他主張，工業時代的組織圖（org chart）必須被淘汰，取而代之的是他稱為「工作圖」（work chart）的新結構。

工業時代的組織圖長什麼樣？拉曼把它的演化拆得很清楚：一開始它是一棵樹，資訊由下往上流動，把現場數據收集到管理層；後來它變成金字塔，決策由上往下發布。這整套設計的核心目的是「可預測性、秩序、穩定性」。每個人都有自己的方框、自己的部門、自己的職務說明書（job description），所有事情都有明確的歸屬，所有越界都需要審批。在工業時代，這套設計極其有效，因為工作本身就是可被切分、可被重複、可被流水線化的。

但在 AI 時代，這套設計會直接窒息所有創新。拉曼提到的工作圖，核心邏輯是圍繞著專案和技能來組織，不是圍繞著職位和部門。你需要的是「擁有這個技能的人，可以在那個專案上動態被組合」，而不是「這個人是行銷部第三組組長」這種靜態歸屬。組織內部要有「員工自主領導的創新口袋」（worker-led pockets of innovation），讓基層員工有空間自己摸索 AI 工具能怎麼用、能改變什麼工作流，而不是等中央下令。「你必須像一家規模超大的新創公司那樣運作。」拉曼形容。

這個轉換對臺灣讀者來說特別刺耳，因為我們很多企業仍然停留在組織圖思維最深的那一層。某某科長、某某經理、某某協理，這些頭銜就是組織圖思維的化石。當企業要導入 AI 時，第一個碰到的隱形障礙不是工具不好用，而是工具底下的組織結構根本不允許員工跨界、不允許員工自主嘗試、不允許工作流被基層改寫。你以為你在導 AI，其實你連組織圖那一關都沒過。

蓋洛威：薪酬才是真語言，光講善意沒用

如果說拉曼的處方是「先動你的信念，再動你的組織」，那蓋洛威的處方就是冷冰冰的另一面。他在訪談中直接把拉曼的願景論調拉回現實：「薪酬驅動行為。沒有第二條路。」這句話幾乎是他每次談企業治理都會用的口頭禪，但用在 AI 導入這個情境，特別有殺傷力。

蓋洛威自己是一家叫做 Section 的新創公司投資人，這家公司的業務正好就是企業 AI 導入層（adoption layer），協助大公司把員工真的帶上 AI 工具。從 Section 跑遍各大企業案場的經驗中，蓋洛威看到一個讓他很不安的現象。根據多份內部問卷調查，今天在公司用 AI 用得最勤的員工，並不是把它用來提升工作產出的人，而是用來做心理諮商、寫個人 email、處理私事的人。更精準地說，他們是在用 AI「省下時間給自己」，而不是「省下時間給公司」。

蓋洛威接著丟了一個很狠的比喻：「他們是把這些 AI 帶來的生產力收益，轉換成多半天的狗公園時間。如果你覺得這聽起來太憤世嫉俗，相信你自己的判斷。」這句話表面是吐槽，骨子裡是診斷。員工不是不會用 AI，他們很會用，他們只是沒有任何誘因把這份「會用」應用到提升公司產出上。如果整個誘因結構告訴他們：用 AI 變得更生產，老闆會給你更多任務但同樣的薪水；不用 AI 維持原本產出，老闆懶得管你。理性的員工會選哪一邊，不需要問。

這是為什麼蓋洛威認為，光靠拉曼那套「親人類意圖」、「員工自主」、「文化變革」的論述，遠遠不夠。「我們都喜歡假裝職場是充滿願景的、是關於文化和使命的、是關於給員工安全感的。沒錯，那些都對。但職場也是要明明白白告訴員工，你必須在 X 日期之前學會 Y 工具，而且我們可能還會考你。」他的語氣冷得讓人有點不舒服，但很清楚。

沒有強制日期就不會發生：紅蘿蔔加棍子的雙軌

蓋洛威給出的具體處方是經典的紅蘿蔔加棍子（carrot and stick）雙軌制，但他在這集訪談中把每一邊都講得比一般管理書更具體。先談棍子。他說企業必須做的第一件事，是給出一個明確、無法迴避的強制截止日期，「到 X 日期前，每個人都要拿到一個 agent 工具，每個人都要達到 Y 等級的 AI 熟練度。」這不是建議，是規定。「在企業裡當一個成年人本來就不舒服，總部本來就有權頒布很多規定。」他講完這句話就停了。

接著是紅蘿蔔，蓋洛威認為這部分是大多數公司做得最差的一塊。當有員工真的把 AI 用起來，並且讓自己的小組或部門產出明顯提升時，公司必須做的事不是發一封感謝信，而是「可見地、可被同儕看見地」升職、加薪、給予獎金。這個「可見性」三個字是關鍵，因為它的目的不是獎勵那一個員工，而是發出一個全公司都能解讀的訊號：在這家公司裡，學會用 AI 並用得好，會被看見、會被獎賞、會在升遷時被優先考慮。

蓋洛威背後的邏輯很 MBA，但放在 AI 導入這個議題上格外鋒利。他幾十年來在投資和教學中觀察到的規律是：「當有任何一種行為和你的目標不一致時，背後幾乎都跟薪酬有關。」如果一家公司高聲喊著要 AI 轉型，但年終獎金的計算邏輯還是十年前那套績效指標，AI 用得最好的人不見得拿到更多，那麼員工的行為會跟著真實的薪酬結構走，而不是跟著漂亮的願景簡報走。這是企業最常見的「說一套、做一套」失敗模式，AI 導入只是把這個老問題放到聚光燈下而已。

再補一句，蓋洛威的雙軌制和拉曼的親人類意圖不衝突，剛好補位。如果你只有強制日期沒有意圖，員工會變成被動應付，學了之後也不會把它當回事。如果你只有親人類意圖沒有強制日期，員工會把領導者的話當成漂亮話，繼續走原本的軌道。兩個都做，員工才會真的相信公司是玩真的。

「掠食者或獵物」：什麼時候必須對團隊把話講開

整集訪談最讓我停下來的一段，出現在蓋洛威結束他的薪酬論點之後。當主持人和拉曼討論該怎麼柔軟地、體貼地、有人性地推動 AI 導入時，蓋洛威突然丟出一句完全反方向的話：「我覺得有時候直接告訴員工『世界正在改變，你想當掠食者還是獵物（predator or prey）』，並沒有什麼不對。」

這句話為什麼值得拉出來單獨講？因為它觸及了一個 2026 年領導者最不敢碰的議題：什麼時候你必須停止用體貼的語言，把現實直接攤開來給團隊看？拉曼整個論述的精神是「給員工安全感、讓他們相信你站在他們這一邊」，這沒錯，但蓋洛威提醒，在某些時刻，最能展現「站在他們這一邊」的方式，是把外部世界的真實樣貌講清楚，給員工真正的選擇權，而不是過度保護式的軟性溝通。

外面的世界在改變，公司能不能撐下去取決於員工有沒有跟上。員工自己的職涯能不能撐下去，也取決於同樣的事。在這種雙向真實裡，把選擇權交還給員工本人，反而是最有人性的做法。「你想當掠食者還是獵物？」聽起來像威脅，但其實是領導者把自己降到和員工平等的位置，承認雙方都在同一場大浪裡，沒有人是局外人。

我的觀察：臺灣中階主管的兩難

把這集放回臺灣中階主管的處境，最殘酷的事實是：你需要的不是拉曼的願景，也不是蓋洛威的強硬，而是兩者你都做不了。多數臺灣企業的中階主管，沒有設定組織意圖的權力，也沒有設定薪酬結構的權力。你既不能像拉曼那樣對全公司宣告「我們是親人類的組織」，因為那是 CEO 的台詞；你也不能像蓋洛威那樣公告「全員到 X 日前必須通過 AI 熟練度測驗」，因為那是 HR 和 C-suite 的決定。

中階主管夾在中間能做什麼？我自己這一年實際看到一些可行的小動作。第一是把拉曼的「員工自主創新口袋」縮小到你的小組層級，每週留一到兩小時讓組員試新工具、改工作流，不問結果，只問「你發現了什麼？」這個動作不需要 CEO 授權，是中階主管的權限範圍內可以做的。第二是把蓋洛威的「可見獎勵」縮小到你的範圍，當組裡有人用 AI 做出明顯提升時，在週會上明確點名稱讚，在績效考核時把這個列為加分項，在年度推薦升遷的順序上，把他放前面。

這兩個小動作合起來，等於在你的小組裡做一個拉曼加蓋洛威的微縮版本。你沒辦法改整家公司，但你可以改你的小組。而通常公司的整體文化轉型，恰好就是從幾個敢於做這種小動作的中階主管的小組開始長出來的。如果你正好是那位中階主管，這集 Prof G Pod 給你的訊息很清楚：先決定你的信念是什麼，然後讓你的小組看見你怎麼用薪酬和升遷把這個信念翻譯成具體的訊號。剩下的，員工會自己解讀。