Sequoia CEO 教練的 LOCKS 框架：AI 時代怎麼判斷一個創辦人行不行？

本文整理自 Lenny's Podcast 2026 年 2 月播出的單集。

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當你身邊所有人都在創業

創業從來沒有像現在這麼容易。一個人加上幾個 AI 工具，幾週內就能做出一個堪用的產品，甚至還能開始收費。但如果你問 Brian Halligan，他會告訴你：這正是問題所在。

Halligan 是 HubSpot 的共同創辦人暨前執行長，從 2006 年兩個人的車庫創業做到八千人的上市公司，一手創造了「集客式行銷」（inbound marketing）這個產業類別。2021 年一場差點要命的雪上摩托車意外後，他卸下了執行長職務。現在他在 Sequoia Capital 擔任合夥人暨 CEO 教練，每天的工作就是跟成長期的創辦人一對一談話，幫他們從「會做產品的人」變成「能帶組織的人」。

他在 Sequoia 帶兩個 CEO 圓桌小組，一個他叫「小孩桌」，公司在一百人以下；另一個叫「大人桌」，一百人以上。他觀察到一個很明確的分水嶺：小孩桌的 CEO 聊的是產品和初期招聘，大人桌的 CEO 幾乎只聊一件事，就是高階主管團隊。他們大約花一半的時間在招人和面試。很多創辦人沒預料到，自己的工作會從做產品變成做「人」的工作。

Halligan 在他的麻省理工學院（MIT）課程上教的核心論述就是這個矛盾：創業從來沒有這麼容易，但把一家公司規模化成一個有持久競爭力的組織，從來沒有這麼難。AI 和低成本的基礎設施讓新公司像雨後春筍一樣冒出來，市場上的噪音前所未有。在這個環境下，突破重圍、建立真正的分銷通路，才是規模化最大的挑戰。

LOCKS：Halligan 用來篩選創辦人的五個維度

在 Sequoia 評估一個創辦人到底行不行，Halligan 用的不是什麼複雜的模型，而是一套他自己歸納出來的框架，叫 LOCKS。五個字母，每一個代表他認為頂尖 CEO 必須具備的特質。

第一個 L，是 Lovable。這不是說你要長得好看或人緣好，而是你有沒有讓人願意跟隨你的能力。Halligan 見過太多技術很強但完全無法吸引人才的創辦人。那種讓工程師願意放棄 Google 的高薪來加入你、讓投資人在競爭激烈的案子裡選你、讓客戶在產品還很粗糙的時候就願意掏錢的能力，那就是 Lovable。

第二個 O，Obsessed。這裡的重點是「founder-market fit」，創辦人和他要解決的問題之間有沒有深層的連結。Halligan 不要那種看到市場機會就跳進來的人，他要的是已經想了好幾年、為這個問題失眠過、能比任何人都深入理解這個領域細節的人。這種執迷不是裝得出來的。

第三個 C，Chip on shoulder。幾乎所有他見過的頂尖創辦人，肩上都扛著一塊巨石般的驅動力。這可能來自移民背景、童年困境、被前老闆看不起的經歷，或者純粹是一種對現狀的「建設性不滿足」（constructive dissatisfaction）。Halligan 的一位董事會成員 Lorrie Norrington 曾用這個詞形容他本人，他後來發現，這種永遠對現狀不滿意、但把不滿轉化成行動力的特質，在他教練的高成長 CEO 身上幾乎無一例外。

第四個 K，Knowledgeable。你必須是你要解決的問題領域的專家。不是那種讀了幾篇文章就說自己懂的程度，是那種能讓業界老手也點頭的深度。這跟 Obsessed 有關聯但不同，Obsessed 是情感上的執迷，Knowledgeable 是認知上的厚度。

第五個 S，Student。這個 S 是後來加上去的，Halligan 覺得光有前四個還不夠。最好的 CEO 像一台不斷吸收新知識的機器，他們讀歷史、讀傳記、讀跨領域的東西，然後用這些知識重新框架眼前的問題。Halligan 用了一個比喻：頂尖的創辦人把自己當成一個大型語言模型，不斷餵入新的資料來更新自己的世界模型。

五工具 CEO：AI 時代催生的新物種

除了 LOCKS 框架，Halligan 還觀察到一種新型態的 CEO 正在出現，他借用棒球術語稱之為「五工具 CEO」（five-tool CEO）。

在棒球裡，五工具球員是指同時具備打擊率、長打力、跑壘速度、守備範圍和臂力的球員，這種人在任何年代都極為罕見。Halligan 說，科技業現在也出現了類似的物種：一個人同時具備寫程式的能力、對產品的品味、對公司方向的願景、能賣產品的說服力、以及吸引頂尖人才的個人魅力。

他舉了 Brett Taylor 當例子。Taylor 是 Salesforce 的前共同執行長，後來共同創辦了 Sierra AI，同時還擔任 OpenAI 的董事長。在 AI 時代之前，一個人同時精通技術和商業的情況非常罕見。但 AI 正在放大技術能力的槓桿，讓有技術底子的人能做到以前需要整個團隊才能做的事。Halligan 認為這種全方位的 CEO 會愈來愈常見。

不過，並非每個好 CEO 都是五工具球員。Halligan 強調，LOCKS 框架裡的五個特質才是基本盤，五工具 CEO 是加分項。他見過很多在某些面向有明顯短板的創辦人，靠著在其他維度上的極端突出（他稱之為「spiky」），一樣把公司做得很大。重點不是全能，而是你的強項夠不夠尖。

CEO 必須學會的三件事

LOCKS 框架描述的是你出發時帶著什麼特質，但 Halligan 也很清楚，有些關鍵能力是後天必須學的。他認為有三件事，幾乎每個第一次當 CEO 的人都會栽跟頭。

第一件是給殘忍的誠實回饋。新創公司規模小的時候，你跟每個人都很近，要說什麼壞消息大家都聽得到。但公司長到一定規模，你必須正面告訴一個跟你從第一天打拼的人：你已經不適合這個位子了。有時候是要把早期員工「分層」（layering），在他上面再放一個更有經驗的人；有時候是直接換掉。Halligan 說，大多數第一次當 CEO 的人會拖延這類對話，因為他們還沒跟自己的「想被喜歡」的衝動和解。但拖延的成本永遠比說實話高。

第二件是建立一個「偵測唬爛」的雷達。一旦你坐上 CEO 的位子，組織裡每個人都在對你說他們認為你想聽的話。業務在膨風數字，工程在粉飾進度，行銷在美化指標。Halligan 說，不是因為這些人壞，而是人性如此。這個雷達不是天生的，你必須刻意去建立：多跟基層聊天、看原始資料而不只是整理過的報告、學會分辨什麼是洞察什麼是包裝。

第三件是學會鼓舞人心。在新創階段，CEO 的工作大約九成是「流汗」（perspiration），只有一成是「鼓舞」（inspiration）。但當公司規模化之後，這個比例會完全翻轉。你不可能再事必躬親，你的主要工作變成是讓一千個你根本不認識的人每天早上願意為公司全力以赴。這是一種完全不同的技能，而且大多數工程背景的創辦人從來沒有練習過。

選擇權在 AI 時代變成了一種稅

Halligan 不認為 CEO 的核心職責改變了，改變的是速度和強度。AI 把時間壓縮了。以前需要一年的事情，現在兩個月就能做完。以前做年度規劃，現在改成季度。以前一個團隊做的事情，現在一個人加上 AI 就能產出差不多的量。

這聽起來是好事，但 Halligan 提出了一個反直覺的警告：選擇權（optionality）在 AI 時代變成了一種高昂的稅。

傳統的商業智慧教你保留選擇權、不要太早下注、多看看再決定。但在一個所有人都在加速的環境裡，猶豫不決的成本暴增。Halligan 自認過去是一個非常重視選擇權的人，那些需要走過「單向門」的重大決策（一旦走過就回不來的那種），他常常在桌上放一年才做決定。現在他告訴他教練的 CEO：你必須更快地走過那些門。因為當你還在門前思考的時候，你的對手已經在門的另一邊建好了護城河。

更危險的是「第二曲線」的誘惑。AI 讓公司能做的事情比以前多太多了，很多 CEO 開始覺得既然我有餘裕，不如同時開闢第二個產品線、第二個市場。Halligan 的觀察恰恰相反：公司死於吃太多的機率，遠高於死於消化不良。專注在 AI 時代不是變得更容易，而是更難了，因為誘惑變多了。

賣企業軟體的業務員會是 AI 最後取代的人

談到 AI 對銷售的衝擊，Halligan 的看法出乎很多人預料。他認為企業級銷售（enterprise sales）會是 AI 最後取代的工作之一。

理由很簡單：大型企業的採購決策涉及大量的信任建立，而信任目前還是必須在人與人之間建立。一筆百萬美元的企業軟體合約，買方需要確信你的團隊在出問題的時候會在旁邊。這不是一個 AI 聊天機器人現在能做到的事。初級業務開發人員（BDR）的角色可能先被取代，但那些經手複雜、高風險交易的資深業務？Halligan 認為他們還會存在很長一段時間。

但銷售漏斗的上端會被徹底改寫。Halligan 預測買家會愈來愈多地在 AI 工具（Gemini、ChatGPT）裡做產品研究，而不是在 Google 上搜尋。公司的官網會從現在以頁面為主的體驗，變成一個 AI 頭像（avatar）直接跟訪客對話。這些對話內容會自動進入 CRM。他甚至預測，未來的業務人員每通 Zoom 電話都會有一個「AI 解決方案工程師」（AI SE avatar）一起參加，這個 AI 對產品的了解比任何人類 SE 都全面。

他把這個趨勢類比為 SEO 到 AEO 的轉移。以前你要優化的是 Google 搜尋結果，以後你要優化的是讓你的產品在 AI 助理的回答裡被推薦。這套新玩法他稱之為「Answer Engine Optimization」。

我的觀察

Halligan 的 LOCKS 框架有一個我覺得很實用的特點：它不是在找完人，而是在找夠尖的人。他反覆強調 spiky（有稜角的），而不是 well-rounded（全面的）。這跟矽谷這幾年對「T 型人才」的迷信形成了有趣的對照。

對臺灣的創業者來說，我覺得最值得消化的是他對選擇權的重新定義。臺灣的創業環境資源有限，很多創辦人天然傾向保留後路、多方嘗試。但如果 Halligan 說的是對的，在 AI 加速一切的時代，猶豫的代價比失敗還大，那「想清楚再做」這個習慣可能需要根本性的修正。不是說不要想，而是想的週期必須大幅壓縮。以前用一年想的決定，現在可能要在一個月內做完。

至於 AEO 的概念，目前還在非常早期，但方向很明確。如果你的產品連 AI 都不知道怎麼描述，那未來的買家可能根本不會知道你的存在。