37signals 的鯨脂經濟學：不融資、不追成長，卻比多數新創活得更久

本文整理自 David Senra 的 Podcast 2026 年 2 月播出的單集，Jason Fried 受邀暢談他經營 37signals 二十七年的產品與經營哲學。

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利潤是你的鯨脂

傑森．弗里德（Jason Fried）談利潤的時候，用了一個詞：鯨脂（blubber）。

鯨魚身上有一層厚厚的脂肪，那是牠們在北極海水裡活下去的關鍵。北極的水溫可以低到攝氏零下兩度，沒有那層脂肪，鯨魚會凍死。Fried 說利潤對公司的功能跟鯨脂一模一樣：它不是拿來炫耀的數字，不是年終報告上好看的百分比。利潤是你犯錯的空間。

當你有充足的利潤，你可以嘗試一個新產品然後失敗，公司不會因此動搖。你可以做一個大膽的決定然後發現方向錯了，還有足夠的餘裕修正。你可以把整個技術基礎設施從雲端搬回自建伺服器，就算搬的過程中出了差錯，也不至於影響營運。但如果你的利潤薄到剛好打平，或者根本是在燒投資人的錢，任何一個失誤都可能是致命的。

37signals 維持高利潤率的方式很直接：壓低成本。62 個人，沒有 COO、沒有工程經理、沒有中階主管。營收超過一億美元。Fried 說他最怕的不是競爭對手，是自己的成本。競爭對手要做什麼你控制不了，但你花多少錢是你自己能決定的事。

離開 AWS：一年省下超過一千萬美元

2023 年，37signals 做了一個讓整個科技圈都在討論的決定：把所有服務從 AWS 搬回自建的伺服器。在一個幾乎所有軟體公司都在擁抱雲端的時代，他們走了反方向。結果是每年省下超過一千萬美元的開支。

Fried 和技術長 David Heinemeier Hansson（DHH）在自家部落格上公開了整個搬遷過程和成本比較，引發了大量討論。很多人質疑：自建伺服器要管硬體、要有機房、要養維運人員，真的划算嗎？Fried 的邏輯是這樣的：如果你是一家正在快速成長、規模還在劇烈變化的新創公司，雲端的彈性確實有價值，因為你不知道下個月需要多少運算資源。但 37signals 已經營運超過二十年，他們非常清楚自己的流量模式和運算需求。在這種情況下，雲端的「彈性」變成一筆你不需要、但每個月都要付的保險費。

他們買了自己的硬體設備，三年攤提下來的成本遠低於雲端帳單。省下來的那一千多萬美元，不是拿去擴編、不是拿去做新的行銷活動，就是安安靜靜留在帳上，讓公司的鯨脂層更厚一點。

每月 299 美元的天花板

Basecamp 的定價在 SaaS 產業裡幾乎是異類。不管你是三個人的小工作室還是三千人的大企業，每個月最多就是 299 美元。沒有企業版、沒有按人頭計費、沒有年約折扣談判。

Fried 用老式電視的靜態雜訊來解釋這個決定的邏輯。你看過沒訊號時螢幕上那些密密麻麻的小白點嗎？每一個點的大小都一樣。他要的就是那種客戶結構：每一個客戶付的錢差不多，沒有誰特別大、沒有誰特別重要。你隨便挑出十個客戶、一百個客戶，失去他們也不會動搖公司根基。

這跟 SaaS 產業的主流做法完全相反。多數 SaaS 公司追求的是鯨魚客戶，那些每個月付你五萬美元、買兩千個帳號的大企業。但 Fried 認為這種結構有一個根本性的問題：你承受不起失去他們。當一個客戶佔你營收的 5% 或 10%，他就有能力對你提出不合理的要求，因為你離不開他。你的產品開發方向會被幾個大客戶綁架，而不是為整個使用者群體服務。

他也承認這個做法一定「把錢留在桌上了」。如果開放企業方案、讓大公司按人頭計費，營收可能翻倍。但他的回應是：那又怎樣？62 個人已經過得很好、公司有很厚的鯨脂、產品開發不受任何單一客戶影響。為了多賺一倍的錢而改變整個客戶結構，不值得。

更重要的是，扁平的客戶結構帶來一種 Fried 非常看重的特質：耐久性。當你的營收由十萬個各付 299 美元的客戶組成，競爭對手要挖走你的營收基礎，得一個一個來。這跟那種營收集中在少數大客戶的公司完全不同，後者可能因為丟了一個合約就元氣大傷。

利潤分享：用年資，不用頭銜

37signals 每年把利潤的 10% 拿出來分給員工。分配方式不是用職位高低或績效排名，是用年資。在公司待越久，分到的比例越高。

2024 年，62 名員工中有 20 位拿到六位數的現金獎金。不是股票選擇權、不是限制型股票，是直接進銀行帳戶的現金。Fried 說他不喜歡用股票做激勵，因為股票的價值取決於未來的退出事件，而 37signals 沒有打算上市或被收購。用現金分享利潤，今年做得好，今年就拿到回報，不需要等一個可能永遠不會發生的 IPO。

為什麼用年資而不用績效？他的解釋很務實。如果用績效，你就需要一套評量系統來決定誰的貢獻比較大。這套系統本身就會製造一大堆內部政治和爭議。他寧可用一個完全客觀、沒有任何人可以質疑的標準：你在這裡待了多久。年資獎勵的是忠誠度和穩定性，而這兩樣東西恰好是一家小公司最需要的。

還有一點很特別：37signals 沒有營收目標。他們從來不會在年初訂一個數字，然後花一整年追著那個數字跑。Fried 認為營收是做好產品的自然結果，不是一個需要被管理和優化的指標。一旦你訂了目標，整個組織的行為就會被目標扭曲。你會為了達標而做一些短期有效但長期有害的事情，這跟他追求的耐久性是矛盾的。

創投是選項的敵人

Fried 對創投的態度在科技圈是出了名的尖銳。他不只是不需要創投，他認為對大多數創業者來說，拿創投的錢是一個會毀掉公司的決定。

他的論點核心是「選擇性」（optionality）。一家自給自足、穩定獲利的公司有無數的選項：可以上市（不想）、可以賣掉（不想）、可以融資（不想）、可以賣給私募基金（不想）、可以就這樣繼續做下去（想）。這些選項全部同時存在，你隨時可以從中挑任何一個。

但一旦拿了創投的錢，幾乎所有選項都消失了，只剩下一個：做大。你必須成為一個夠大的公司，大到能讓投資人拿到他們要的回報。這不是一個選項，是唯一的出路。

他觀察到很多創業者犯了一個悲劇性的錯誤。他們本來有一個很好的小生意，足以養活自己和團隊，利潤穩定，每天做著自己喜歡的事。但因為拿了投資人的錢，「很好的小生意」在投資人眼中突然變成「不夠好」。投資人要的不是一年幾百萬美元的穩定獲利，他們要的是十億美元的退出。創業者被迫追求一個本來不需要追求的規模，追不到就是失敗。Fried 說這是他見過最讓人難受的處境：你親手放棄了一個原本很好的東西，因為別人的標準告訴你它不夠好。

他用了一句很尖銳的話：「全世界沒有乾洗店在募創投、沒有披薩店在做 Series A。絕大多數生意都不是這樣運作的。」軟體產業被創投文化嚴重扭曲了，但這不是商業世界的常態，而是一個異常值。

橡樹與棉白楊

Fried 來自美國中西部，對樹木有一種源自生活的理解。他喜歡把 37signals 比喻成一棵橡樹。

中西部有一種叫做 burr oak 的橡樹，生長速度非常慢，可能幾十年才能長成大樹。但它極其穩定，能承受暴風雨，壽命可以超過幾百年。根扎得深，樹幹結實，不管外面怎麼吹，它就是站在那裡。

相比之下，棉白楊（cottonwood）長得非常快，幾年就可以長到很高。但它也很脆，大風一吹就可能折斷。它到處飄棉絮，弄得周圍一片狼藉，所有人都注意到它的存在。然後大概七十五年就死了，倒下來的時候動靜很大。

Fried 說他不想當棉白楊。不需要長得快、不需要很吵、不需要讓所有人都注意到自己。他寧可安安靜靜地長，每年多一點點，穩穩打好根基，然後在暴風雨來的時候還站得住。

科技圈每隔幾年就會冒出一個「殺手」產品：Slack 殺手、Basecamp 殺手。Fried 說他看了太多次。這些「殺手」產品來得快、聲勢大，但大多數撐不過幾年。真正難的不是衝上去，是留在那裡。David Senra 在訪談中總結了一句我很喜歡的話：「你只要留在場上夠久，就會等到好運降臨。」可口可樂沒有發明冷藏技術，但冷藏技術的出現大幅擴展了它的市場。Shopify 的 Toby Lütke 也承認過，COVID 在某種意義上拯救了 Shopify。你控制不了外部環境，但只要還活著，總會遇到對你有利的變化。

查理．蒙格（Charlie Munger）說過，在所有學科裡面只有少數幾個大想法，但那些大想法「承載了大部分的重量」。Fried 從這句話發展出自己的版本：在商業世界裡，時間承載了大部分的重量。產品不需要是最好的，行銷不需要是最強的，你只需要活得夠久。夠久到時間替你把其他對手淘汰掉。

我的觀察：鯨脂在 AI 時代的意義

Fried 的財務哲學可以濃縮成一句話：讓你的公司在犯錯的時候不會死。

鯨脂讓你能承受衝擊。扁平的客戶結構讓你不怕失去任何一個人。橡樹式的成長速度代表暴風雨來的時候你還站得住。拒絕創投，則是確保所有的門都為你敞開。這些做法看起來各自獨立，但其實是同一套生存系統的不同零件。

在 AI 時代，這套思維有一層新的意義。現在整個科技產業都在瘋狂擴張：融更多的資、招更多的人、買更多的 GPU、燒更多的錢。所有人都相信 AI 是百年一遇的機會，不押注就出局。但歷史一再證明同一件事：每一波科技浪潮過後，存活下來的不一定是跑得最快的公司，而是最健康的。

37signals 的 62 個人做到上億美元營收，從未接受外部投資，連續 27 年獲利。他們的模式在矽谷看起來格格不入。但如果你換一個角度看，全世界絕大多數成功的企業其實都是這樣運作的：控制成本、維持利潤、不借不需要的錢、在能力範圍內把每一天的事做好。矽谷才是異常值，不是 37signals。