黃仁勳的 NVIDIA 經營學：60 個直屬部下、不做一對一、把未來「種」進所有人腦中

本文整理自《Lex Fridman Podcast》2026 年 3 月播出的單集。

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NVIDIA 執行長黃仁勳（Jensen Huang）最近登上了 Lex Fridman 的 Podcast，這場超過兩個半小時的深度對話，涵蓋了技術架構、產業願景、供應鏈管理到個人哲學。但其中最讓人印象深刻的，不是那些動輒千億美元的數字，而是黃仁勳談論自己如何「經營」一家四萬三千人公司的方式。那套方式，跟多數管理教科書教的幾乎完全相反。

60 個直屬部下，零個一對一會議

黃仁勳的直屬部下有 60 個人。這個數字在任何管理學教材裡都會被視為失控，因為傳統理論認為一個主管能有效管理的人數大約在 7 到 10 人之間。但黃仁勳不只打破了這個上限，他還做了另一件更激進的事：取消所有一對一會議。

他的邏輯很直接。NVIDIA 做的是「極致協同設計」（Extreme Co-design），從 GPU、CPU、記憶體、網路、儲存、電力、散熱到軟體，每一個環節都互相牽動。如果他跟記憶體專家一對一開會討論的問題，其實也會影響到網路架構和散熱設計，那為什麼要讓其他人事後才知道？他的做法是把問題攤開，60 個人一起攻。誰覺得跟自己無關可以不聽，但如果某個人本該貢獻卻沒出聲，黃仁勳會直接點名。

這種做法背後有一個更深層的設計哲學。黃仁勳說，多數公司的組織架構長得都一樣，不管你是做漢堡的、做軟體的、還是做汽車的，組織圖都差不多。但他認為公司的架構應該反映它的產品和所處環境。NVIDIA 的產品是一個極度複雜的系統，所有元件互相依賴，所以組織也必須是一個所有人互相連結、同時運作的網路。60 人的直屬團隊，幾乎都有工程背景，本身就是公司做「極致協同設計」的組織體現。

不宣布革命，而是每天種一顆種子

黃仁勳描述自己做重大決策的方式時，說了一段很有意思的話。很多領導者會在某個時間點突然宣布大戰略：新的願景、新的組織變革、新的品牌標語。但他從來不這樣做。

當他學到一件新東西，開始覺得它會改變局面時，他不會藏著。他會在日常對話中不斷提起：這件事很有意思、這會影響那個、這意味著什麼。他每天都在對董事會、管理團隊、員工做同一件事，就是塑造他們的信念系統。等到有一天他正式宣布「我們要全力投入深度學習」或「我們要收購 Mellanox」時，所有人的反應不是震驚，而是覺得「你怎麼現在才宣布」。

他用 GTC（GPU 技術大會）的歷屆演講舉例。如果你回頭去看，他在正式推出某個產品的兩三年前，就已經在演講中不斷鋪陳相關概念。OpenCLAW 就是這樣，他早在兩年前的 GTC 上就在談 agentic 系統的架構圖，跟今天的 OpenCLAW 幾乎一模一樣。

這種做法的好處是，當決策正式落地時，整個組織已經有了共識基礎。黃仁勳說，有時候看起來像是「從後面領導」，但其實他早就在前面鋪路了。他追求的理想狀態是：宣布的那一刻，全公司 100% 買單。

壓力管理：分解問題，然後「忘掉它」

Lex Fridman 問了一個很直接的問題：各國政府和整個經濟體都在你身上押注，你怎麼承受這種壓力？

黃仁勳的回答沒有任何心靈雞湯的成分。他說他完全清楚 NVIDIA 對美國有多重要：稅收、技術領導地位、國家安全、再工業化帶來的就業機會，甚至連靠看了 Jim Cramer 的節目而買了 NVIDIA 股票、現在成了百萬富翁的教師和警察，他都放在心上。

但面對這些壓力，他做的事情很機械式。第一步，推理：發生了什麼？什麼改變了？什麼是困難的？我能做什麼？第二步，分解：把巨大的焦慮拆成一個個可以執行的小任務。第三步，分配：每一件可能讓公司、合作夥伴或產業陷入風險的事，他都會告訴一個有能力處理的人。不是嚇他們，而是把問題拆小，讓他們覺得自己能搞定。

做完這些之後，他問自己：你做了嗎？還是你找了人去做？如果都做了，那就別再哭了。他承認自己對自己很嚴厲，但正是這種嚴厲讓他能睡得著，因為他知道清單上的事都有人在處理。

被問到有沒有真正低潮的時刻，黃仁勳毫不猶豫地說：一直都有。但他提到一個很特別的概念：系統性遺忘。他說 AI 學習最重要的特性之一就是知道什麼時候該忘記，人也是一樣。你不能什麼都記著，不能什麼都扛著。處理完問題，就讓它過去。然後把注意力轉向下一個閃閃發亮的東西，下一個未來，下一個機會。他說這就像頂尖運動員只在乎下一分，上一分已經過去了。

「How hard can it be？」：孩子心態的超能力

黃仁勳提到一句他經常對自己說的話：How hard can it be？（能有多難？）

他說這是一種「孩子的心態」。面對一件從沒人做過、要花幾百億美元、牽涉數千人的事情，他的第一反應是：能有多難？這不是天真，而是一種刻意維持的心理狀態。他的論點是：你不會想在出發前就模擬所有的挫折、失望、羞辱。你要帶著「一切都會很順利」的心態進場，然後在困難真的來了的時候，靠韌性和毅力撐過去。

這跟他談到的「系統性遺忘」是同一套邏輯。失敗會讓你驚訝，失望會讓你驚訝，但只要你對未來的基本假設沒有改變（輸入沒變），你預期的結果（輸出）就不會變。那就繼續走。

被問到成功和財富是否讓他變得不那麼謙遜時，黃仁勳說恰恰相反。因為他做很多事情都是公開的，犯錯時所有人都看得到，這反而讓他保持謙卑。他還提到一個很實際的做法：他在會議中總是把推理過程攤開來，讓所有人看到他是怎麼一步步得出結論的。這樣別人不用否定他的結論，只需要說「你這一步推理我不同意」，然後大家一起朝不同方向探索。他稱之為「集體路徑搜尋」。

接班計畫？不，是持續傳承

黃仁勳說他不相信傳統的接班計畫。但這不是因為他覺得自己不會退，而是他把接班這件事拆解成了另一個問題：如果你擔心公司在你離開後的未來，那你今天該做什麼？答案是持續傳遞知識、資訊、洞見、技能和經驗。

他說他的每一場會議都是推理會議，每一個在公司內外的時刻都是在傳遞知識。任何他學到的東西，不會在桌上停留超過一秒。他甚至會在自己還沒完全消化之前，就把東西指給別人：快去看這個，這東西很厲害。

他的理想是死在工作崗位上，而且是瞬間的，沒有漫長的痛苦。在那之前，他要確保周圍的每一個人都被充分賦能，能夠把他的工作接下去。他開玩笑說，作為一個曾經洗廁所起家的人，能坐在 60 個各領域超人的中間做指揮，這件事本身就說明了智力並不是唯一重要的東西。

我的觀察

黃仁勳的管理方式對台灣企業界來說，其實是一面很有趣的鏡子。台灣科技業習慣的是層級分明的組織，從董事長到總經理到副總到處長到經理，每一層都有明確的匯報線。60 個人直接向一個人匯報、取消一對一會議這種做法，在台灣多數企業裡大概會被認為是瘋了。

但黃仁勳的邏輯讓我覺得值得認真想想。他的核心論點是：組織架構應該反映產品和環境，而不是套用某個通用模板。當你的產品是一個所有元件互相依賴的超複雜系統時，你的組織也應該是這樣運作的。這個道理並不只適用於 NVIDIA 這種規模的公司。任何一個需要跨部門協作才能交付產品的團隊，都可以問自己：我們的組織架構是反映了我們的產品，還是只是沿用了某個歷史遺留的模板？

另一個讓我印象深刻的是「每天種一顆種子」的信念塑造法。這跟很多台灣企業「閉門決策，然後開大會宣布」的模式完全不同。黃仁勳花兩三年的時間在日常對話中鋪陳一個方向，等到正式宣布時全員都已經買單。這種做法需要領導者有足夠的耐心和透明度，但換來的是執行時幾乎零阻力。對比台灣常見的「上面決定，下面配合」模式，哪種更有效率，答案可能不像表面看起來那麼明顯。