微軟老兵的 AI 真心話：Copilot 輸給 Claude 那一刻，我知道光靠通路不夠

本文整理自《AI and the Future of Work》2026 年 5 月播出的單集。

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飛機上的那一刻

HumanX 2026 開幕前一天，創辦人兼 CEO 史蒂芬・韋茲（Stefan Weitz）在飛往舊金山的班機上趕製開幕演講簡報。他在 Mac 上打開 PowerPoint，點了微軟 Copilot，下了一個很單純的指令：把所有投影片的講者備註彙整成一份文件，這樣到了會場可以直接拿著講稿上台，不用一頁頁翻。Copilot 的回覆很乾脆，做不到，物件模型不允許存取備註欄位。韋茲後來回憶這一刻時說：「你只要打開來複製貼上就好了，我就是叫你做這件事啊。」

他接著點開同樣安裝在 PowerPoint 裡的 Claude 外掛，問了一模一樣的問題。Claude 碰上了同一個技術限制，但它沒有停下來回報做不到，而是自己推理出一條替代路徑：繞過物件模型，直接從簡報的 XML 原始檔案中提取備註內容，解析之後完整輸出了他需要的文件。一個被微軟自家 AI 判定為不可能的任務，被競爭對手的 AI 用不同思路解決了。韋茲說，那一刻他心裡浮現的不是對 Copilot 的不滿，而是一種非常熟悉的感覺。因為他在微軟的 20 年裡，已經看過一次完全一樣的劇本。

韋茲在微軟的資歷是真金白銀。他 1996 年加入時才 20 歲，是 Bing 搜尋引擎的創始團隊成員，曾任資深總監暨首席佈道師。他經歷過蓋茲和鮑爾默時代，在薩提亞・納德拉（Satya Nadella）手下工作過，也和當時負責 Bing 的陸奇（Qi Lu）早上六點在貝爾維尤辦公室開過週日一對一會議。2024 年初他離開微軟世界，創辦了 HumanX，短短兩年就把它辦成全球最受矚目的 AI 產業會議之一，2026 年在 Moscone Center 吸引了來自 78 國的 6,500 人參加。他講這個故事不是在唱衰老東家，而是在指出一個他親身活過的結構性問題：當你擁有龐大的裝機量，你會本能地把它當成最大優勢，但產品品質跟不上的時候，這個優勢反而會變成最大的陷阱。

五千名工程師學到的一課

要理解韋茲為什麼對飛機上那次經歷感受這麼強烈，得先回到 Bing 的故事。他說 Bing 是他在微軟最刺激的專案，不是因為過程輕鬆，恰恰是因為極其艱難。Google 在當時不只是市場領導者，它是一個真正好用的產品，一個已經變成動詞的品牌。「沒有人說 I'm going to Bing that，」韋茲苦笑著回憶，「John Oliver 在節目上嘲笑我們嘲笑了整整兩集。」要挑戰的不是一個爛產品，不是某個過時的 ERP 系統，而是 Google 這種等級的對手。

微軟為 Bing 投入了 5,000 名工程師、超過 2.5 億美元的行銷預算，頭幾年每年虧損將近十億美元。韋茲在那段日子裡經歷的是純粹靠信念驅動的產品開發，明知道短期不會賺錢，但從鮑爾默到一線工程師都相信這件事值得做。Bing 最終確實做到了盈利，在購物搜尋和本地搜尋等領域甚至客觀上優於 Google。但最痛的問題來了：幾乎沒有人知道。多數人是在 Google 搜不到想要的結果之後，才「勉強」跑去 Bing 試試。他們帶著失望和低期待來到 Bing，不管 Bing 表現得好不好，心裡已經先判了它死刑。

韋茲觀察到一個殘酷的現象：那些在 Google 上只有「還行」體驗的人，根本不會主動給 Bing 一次公平的機會。而當微軟試圖用通路優勢解決這個問題，把 Bing 塞進 Internet Explorer 當預設搜尋引擎，結果也沒用。人們只是學會了怎麼改回 Google。通路可以讓產品被看見，但通路無法替代產品本身的吸引力。Bing 花了好幾年才在特定領域追上 Google，但到那個時候，大家早已形成了「Bing 不行」的印象。要把流失的信任一個一個贏回來，成本比從零開始還高。

通路護城河在 AI 時代的陷阱

韋茲認為，微軟目前的 Copilot 策略正在重蹈 Bing 的覆轍。邏輯很直覺：Windows 有龐大裝機量，Office 有龐大裝機量，Azure 有龐大裝機量，所以只要把 Copilot 嵌進這些產品裡，大家自然就會用。這跟當年把 Bing 塞進 IE 是同一套思路。韋茲在訪談中直言：「只因為你擁有那塊地盤，如果你沒有夠好的產品撐住，最後你只會得到像我這樣的失望。」

但 AI 時代有一個 Bing 時代沒有的新問題：切換成本更低了。當 Anthropic 的 Claude 直接推出 Office 原生外掛，不是透過瀏覽器、不是透過獨立 App，而是直接嵌進 PowerPoint、Word 這些微軟的主場，只需要點一下就能在同一個介面裡切換 AI 助手。韋茲坦承自己可能有偏見，但他接著說了一句更直接的話：「就算他們的產品之後變好了，他們還能把我的那次點擊贏回來嗎？」他說那個 Copilot 按鈕對他來說「已經隱形了」，他根本不會去看。

這才是通路優勢的真正陷阱。表面上你佔據了大家的視線，但如果第一次體驗不夠好，那個按鈕就會從「優勢」變成「提醒你不夠好的標記」。訪談的主持人 Dan Turchin 補了一句精準的觀察：AI 工具的採用速度，正在讓通路護城河每天都變薄一點。這是微軟從來沒有面臨過的處境。在作業系統時代，你要換掉 Windows 的成本很高。在搜尋時代，你至少得打開另一個瀏覽器。在 AI 時代，你只需要安裝一個外掛，競爭對手就站在你的地盤裡跟你搶生意了。

不過，韋茲也反覆強調他對微軟的人才充滿信心。他點名了好幾位重量級人物：有深厚 AI 背景的 Mustafa Suleyman、首席科學家 Jamie Teevan、工程領袖 Kevin Scott，以及最近從物流新創 Convoy 加入的 Dan Lewis。納德拉在矽谷已經部署了 70 位企業副總裁和 4 位高級領導團隊成員，新園區也啟用了。韋茲的判斷是，微軟的問題從來不是人才不夠。問題在於，一家坐擁全球最大軟體通路的公司，太容易被「反正大家已經在我這裡了」的思維所誘惑，而忽略了一個更根本的事實：在 AI 時代，人們留不留下來，取決於產品有沒有好到值得主動選擇。

你不能用焦點團體設計一顆晶片

韋茲把話題延伸到更大的產品哲學辯論。他提到在 HumanX 會場跟 NVIDIA 的高管布萊恩聊天，對方說了一句讓他印象深刻的話：「你沒辦法用焦點團體來設計一顆新晶片。你必須判斷未來的方向，然後承諾下去。投片是兩年的承諾，如果你判斷錯了，你就完蛋了。」這句話點出了一種跟精實創業完全相反的產品開發邏輯：不是讓市場告訴你該做什麼，而是你先有一個強烈的判斷，然後壓上去。

韋茲對 Eric Ries 那一套精實創業方法論有明確的批評。他認為最小可行產品、A/B 測試、快速迭代、讓數據說話，這些在很多情境下是有用的，但它們有一個被低估的副作用：會慢慢消解產品信念。當你把所有決策都交給市場數據和回饋意見，你其實是在說「我沒有自己的觀點」。韋茲引用了那句常被歸因於亨利・福特的名言：如果當年問客戶想要什麼，他們會說一匹更快的馬。顧客說得出自己不喜歡什麼，但說不出自己需要什麼。真正改變世界的產品，通常來自創造者自己的信念和判斷。

他用 HumanX 本身的經營來佐證。大型活動的參與者通常在開幕前兩三週才會報名，但場地建置、餐飲、講者邀約等承諾早在幾個月前就必須敲定。韋茲說他必須在只有三千五到四千人報名的時候，就押下一千兩三百萬美元的建置費用，相信最終會有六千五百人出現。三週前你看著報名數字，心裡很清楚如果曲線沒有如期上升，所有費用都得自己扛。他開玩笑說：「如果最後沒人來，帳單可是算在我頭上。」這不是盲目冒險，這是對自己判斷的信念，而信念只有在你可能賠掉一切的時候才有意義。

我的觀察

韋茲這番話值得認真聽，不是因為他在批評微軟，而是因為他太了解微軟了。他在那裡從 20 歲待到 40 歲，親眼看著公司從雷蒙德那個一萬兩千人的緊密社群，變成全球科技巨頭。他跟蓋茲在食堂碰過面，被鮑爾默在走廊上喊過名字，凌晨六點在陸奇的辦公室開過會。他記得 Windows 98 的代號叫 Memphis，記得 Windows CE 的版本用蘇格蘭威士忌命名（Macallan、Talisker），記得每週五下午三點到晚上九點在 Building 25 食堂喝啤酒看 demo 的日子。他的觀點有一個特別的複雜性：他同時是微軟的受益者和反思者，他明確說微軟教會了他幾乎所有重要的東西，但他也不迴避那些讓人不舒服的部分。這種複雜性讓他的分析比外部評論家更有重量。

從臺灣的角度看，韋茲描述的陷阱其實很眼熟。我們的科技產業長期處於「通路思維」主導的狀態，從代工到品牌，許多企業的核心策略就是「我已經在供應鏈裡了，客戶跑不掉」。AI 時代正在動搖這個邏輯。當切換成本趨近於零，當 Anthropic 可以直接把 Claude 嵌進微軟的地盤搶生意，「我已經在那裡了」就不再是有效的防線。產品本身好到值得被選擇，才是唯一的答案。這不只是微軟的課題，也是所有靠既有客戶關係過日子的企業，在 AI 時代必須面對的現實。