辦公室裡的倒數時鐘：管理 2 兆美元的人如何用「速度」改造組織

本文整理自《The Knowledge Project Podcast》2026 年 2 月播出的單集。本文為系列文第二篇，另見 AI 觀點與投資哲學篇。

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牆上的倒數時鐘

尼可萊．坦根（Nicolai Tangen）的辦公室裡有一座不尋常的時鐘。它不顯示現在幾點，而是倒數他還剩多少天可以當執行長。

坦根是挪威主權財富基金（NBIM）的掌門人，管理大約 2 兆美元的資產。當有人走進他的辦公室說「這件事我們一月再來處理」，他會指著牆上的數字說：「我剩 1,765 天。我們現在就做。」通常對方會愣一下，然後說：「好，那我們現在就做。」

這不是作秀。坦根在 Shane Parrish 的 Podcast 上解釋，這座時鐘是他刻意設計的管理工具。人對抽象的時間壓力幾乎免疫，「要有緊迫感」這種話誰都會說，但誰都不當回事。可是當時間變成一個具體的、每天在減少的數字掛在你面前，它就不再是抽象概念了。它變成一個行為提示，每天提醒你和你的團隊：能做的事不要拖。

坦根在 2020 年接任 NBIM 執行長之前，自己經營了一家叫 AKO Capital 的投資公司 15 年。他在華頓商學院拿了社會心理學和組織發展的學位。這個背景很重要，因為他做的事不只是管錢，他把自己定位成一個組織轉型者，目標是用十年的時間改變 NBIM 的文化。

速度是一種心態，不是一種催促

坦根對速度的執念不是一般主管那種「動作快一點」。他有一套完整的邏輯來解釋為什麼速度本身就能創造價值。

他舉了一個非常直觀的例子：假設我寄了一封電子郵件給你。你在一分鐘內回覆，那封回信需要多長？兩個字就夠了，而且我會對你的速度印象深刻。如果你隔天回覆呢？你得寫一整段話，因為你需要解釋為什麼花了這麼久。如果你一週後才回覆？你得寫一整頁，因為你不但要回答問題，還得道歉、鋪墊、解釋背景。同樣一件事，速度不同，需要投入的溝通成本完全不同。快速回應省下的不只是你自己的時間，是整條溝通鏈上每個人的時間。

這個觀察的深層含義是：速度是一種複利。組織裡的每一次快速回應，都減少了後續的溝通摩擦。累積起來，整個組織的運轉效率就會提升。坦根說這是一種心態，不是一種技能。你不需要更聰明才能更快，你只需要把「事情不應該花比必要更長的時間」內化成一個原則。

他到紐約出差的時候觀察到一個細節：早上買早餐，店員包三明治的速度飛快。他覺得這就是紐約的能量來源：整座城市對速度的集體信仰。歐洲沒有這個。挪威更沒有。他想把這種心態帶進 NBIM。

上任前 140 次對話，和辦公室門口的冰淇淋

坦根在正式上任之前，做了一件大多數新任執行長不會做的事：他跟 140 個人進行了一對一的結構化對話。

這個做法是一位叫 Albert Benny 的瑞士企業執行長教他的。Benny 的建議很簡單：你上任之後不會有時間做這件事，所以在你開始之前就做。這些對話有兩個目的：第一，讓人們認識你；第二，讓你蒐集到足夠多的資料點，在上任初期就能做出比較好的決策。

每次對話的開場白很固定：「你現在在忙什麼？」聽起來平淡無奇，但這個問題打開的空間比你想像的大。人們會告訴你他們真正在做什麼、遇到什麼問題、覺得組織哪裡需要改變。140 次對話下來，你對組織的理解比任何書面報告都要深入。

上任之後，坦根又做了另一件事：他在辦公室旁邊擺了一個冰淇淋櫃，旁邊放了一張沙發。他會坐在沙發上，等人來拿冰淇淋。有人過來拿的時候，他就問：「你在忙什麼？」然後聽。有時候他會說：「你知道嗎，隔壁部門的某某也在做類似的事，你們聊過嗎？」就這樣，一箱冰淇淋變成了一個非正式的資訊交換站，而且投資報酬率高得離譜。坦根自己估算，那箱冰淇淋的回報大概是成本的千倍以上。

這些做法背後的邏輯是一致的：領導者最大的風險不是做錯決定，而是在資訊不足的情況下做決定。傳統的組織階層會過濾資訊，等東西到了執行長桌上，已經經過好幾層的美化和篩選。坦根用冰淇淋和 140 次對話建立的，是一條繞過官僚層的資訊管道。

文化轉型是十年的事，不是一季的事

坦根對 NBIM 的文化轉型有一個很清醒的時間預期：十年。他五年前開始，現在大約走到一半。

他要改變什麼？更快的決策速度、更少的恐懼、更多的回饋、更開放的異議文化。聽起來像是任何一本管理書籍的目錄，但坦根的做法有一些不尋常的地方。

他談到一個具體的挑戰：讓人們願意公開反對他。剛上任的時候，沒有人反對他說的任何事，所有人都同意。坦根知道這是個壞信號。一個所有人都同意的組織，要嘛是大家真的想法一致（幾乎不可能），要嘛是大家不敢講話。

他的解法之一是用冰球比賽裡的物件來具象化異議。會議桌上放著冰球，如果你不同意某個觀點，你可以拿起冰球表示「我不同意」。這個動作把異議從針對個人轉移到了一個物理物件上。你不是在攻擊人，你是在舉起一個冰球。聽起來很幼稚？也許吧。但坦根說現在他們甚至有一個「直球獎」，頒給那些最勇於公開反對的人。五年下來，人們真的開始願意跟他唱反調了。

他也提到回饋文化的困難。在北歐，尤其是在公共部門，人們對批評非常敏感。他發現一個常見的模式：你跟某人說「我不同意你的觀點」，對方的反應不是討論觀點本身，而是「你剛才不同意我的方式讓我不舒服」。整個對話就從實質問題跑到了情緒管理上。坦根承認這很讓人抓狂，但他沒有因此停止推動直接溝通，而是自己先做示範。

三個棋步，十分鐘分析，然後行動

坦根在社會心理學研究中訪談了歐洲最好的 20 位資產管理人，問他們怎麼做決策。他得到一個很一致的答案：最好的決策者會同時使用直覺和分析，但順序很重要。先用直覺產生候選方案，再用分析來檢驗。

他用馬格努斯．卡爾森（Magnus Carlsen）的例子來說明這個過程。卡爾森是西洋棋世界冠軍，他在坦根的 Podcast 上描述自己的下棋方式：直覺會在幾秒鐘內給他三個候選棋步，然後他花五到十分鐘分析這三個選項，選出最好的一個。超過十分鐘的分析不會改善結果，只會增加他對結果的信心，而過度的信心有時候反而有害。

這個模型適用於投資，也適用於管理。坦根認為很多組織的病根在於分析太多，行動太少。過度分析不會帶來更好的決策，但它會製造一種虛假的嚴謹感，讓大家覺得「我們已經做了充分的功課」，其實只是在拖延。真正的決策品質來自兩件事：第一，你的經驗是否足以產生好的直覺；第二，你是否有紀律在有限時間內完成分析然後行動。

坦根特別提到一個有趣的語言問題。他訪談那些頂尖投資人時發現，如果你把這種能力叫做「直覺」（gut feel），沒有人相信。但如果你把同一件事叫做「模式辨識」（pattern recognition），很多人就相信了。同一種能力，換一個名字，社會接受度完全不同。他還觀察到，年輕的投資人就算有很好的直覺也沒辦法用，因為你不可能走進老闆辦公室說「我有一種直覺，我們應該買一億美元的蘋果股票」。你需要夠資深，最好自己就是老闆，直覺才有施展的空間。

挪威基金成功的三根柱子

坦根在訪談中解釋了 NBIM 成功的三個關鍵因素，這些因素對任何想建立類似機構的國家都有參考價值。

第一根柱子是跨黨派的政治共識。挪威的各政黨在主權基金的大方向上基本達成一致，這意味著政府輪替不會改變基金的運作方式。這聽起來理所當然，但對於大多數國家來說，長期投資策略被短期政治周期綁架是常態。坦根認為這是最重要的前提。

第二根柱子是極致的透明度。NBIM 是全球最透明的主權基金，贏了三次全球透明度冠軍。這個冠軍賽是由加拿大的一家機構主辦的。全透明有一個附帶好處：當所有人都看得到你在做什麼，做壞事的成本就變得極高，這本身就是一種治理機制。

第三根柱子是 3% 的提領上限。政治人物每年最多只能從基金提取 3% 的資金用於國家預算。這條規則保護了基金的長期資本不被短期政治需求侵蝕。目前基金的收入大約占挪威國家預算的 25%，政治誘惑非常大，但這條規則守住了底線。

坦根補充了一個關於長期投資的反直覺觀點。他說，財富的創造其實很簡單：擁有一兩項真正好的資產，然後長期持有，什麼都不做。聽起來很容易，但對投資經理人來說，「什麼都不做」是世界上最難的事。你每天回家，太太問你今天做了什麼？什麼都沒做。明天呢？還是什麼都沒做。一週之後，你太太開始懷疑你是不是在上班。但他用數據說明：拿年初的投資組合跟年底的實際結果比，很多時候你這一年做的所有調整反而拉低了績效。最好的策略，就是別動它。

速度不是催促，是尊重

把坦根這些做法放在一起看，會發現一個一致的底層邏輯：速度是對時間的尊重，也是對人的尊重。

快速回覆電子郵件，是尊重對方等待的時間。倒數時鐘是尊重自己有限的任期。140 次對話是尊重將要一起工作的人值得被傾聽。冰淇淋箱是尊重非正式資訊的價值。三個棋步十分鐘分析，是尊重決策不需要被無限期拖延。

在一個高度不確定的世界裡，坦根的主張是：你沒辦法靠預測來贏。你能做的，是讓自己和組織在事情發生的時候反應最快。這需要速度，但也需要一種特殊的組織文化，一種人們不怕犯錯、不怕被反對、不怕做決定的文化。而建立這種文化，需要十年。

坦根的倒數時鐘還在走。