砍掉 1,800 億美元的業務，反而更值錢：諾華 CEO 的減法哲學

本文整理自 a16z Podcast 2026 年 2 月播出的單集。

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把賺錢的業務砍掉，是一種什麼樣的邏輯？

2018 年 1 月，41 歲的納拉辛漢（Vasant Narasimhan）接任諾華（Novartis）執行長時，他面對的是一間典型的歐洲大型多角化集團。這間 250 年歷史的瑞士藥廠，業務橫跨消費保健品、動物保健、疫苗、學名藥、眼科設備和處方藥。每個事業體都在賺錢，每個都有自己的團隊和營運邏輯。從外面看，這是一間穩健的跨國企業；從裡面看，納拉辛漢覺得問題很大。

接下來八年，他做了一件大多數 CEO 不敢做的事：把這個龐大集團大幅瘦身。眼科設備部門愛爾康（Alcon）獨立上市，學名藥部門山德士（Sandoz）獨立上市，與葛蘭素史克（GSK）合資的消費保健事業持股出清，諾華持有的羅氏（Roche）股份也賣了。這些都不是虧損的業務。每一間拆出去之後，都成了獨立運作的上市公司。整個過程釋放了將近 1,800 億美元的價值。

在 a16z Podcast 上，主持人 Jorge Conde 直接問他：這些事業都在賺錢，你為什麼要砍？

資本錯配：多角化集團的隱性代價

納拉辛漢的回答很直接。諾華當時的核心問題是「資本錯配」。消費保健品、學名藥、眼科設備和處方藥，這四種生意的資本回報率天差地別。當它們被塞在同一個集團裡，管理層必須不斷在事業體之間做取捨。為了投資學名藥部門，有時候得犧牲處方藥的研發預算；為了支持眼科設備，有時候得對學名藥部門說不。每一次資本配置的決策，都變成一場零和遊戲。

這不只是效率問題，更是身份問題。諾華的核心能力是什麼？走進巴塞爾總部，裡面是化學家和生物技術專家。這間公司的 DNA 就是發現和開發新藥。但當你同時在經營嬰兒食品和隱形眼鏡時，管理團隊的注意力不可能不被稀釋。

還有一個更現實的理由：投資人不需要你幫他們多角化。如果一個基金經理想同時持有處方藥和學名藥的曝險，他可以自己買兩間不同的公司。把這些業務綁在一起，反而讓投資人沒有選擇的自由，結果就是集團折價。

這三個論點加在一起，構成了納拉辛漢推動轉型的邏輯基礎。但他也坦承，聽起來簡單，執行起來花了六年。拆分三間上市公司，每一間都要獨立的董事會、獨立的財務體系、獨立的營運團隊。這是他任內最大也最痛苦的工程。

聚焦之後：押注三大平台技術

拆完之後，諾華變成一間年營收約 550 億美元、市值逼近 3,000 億美元的純處方藥企業，聚焦在腫瘤學、免疫學、神經科學和心腎代謝四個治療領域。但光是「聚焦」還不夠。納拉辛漢更大的賭注，是在傳統的小分子藥物和生物製劑之上，押注三個前沿平台技術。

第一個是細胞與基因治療。諾華是全球第一間拿到 CAR-T 細胞治療許可證的公司，也靠 Zolgensma 這款基因治療藥物，讓原本兩歲就會夭折的脊髓性肌萎縮症（SMA）患童有機會過上接近正常的生活。更出人意料的是，細胞治療最近在自體免疫疾病上展現了驚人效果。一位原本臥床不起、無法送孩子上學的重症患者，在接受細胞治療六個月後，體內完全找不到疾病跡象。納拉辛漢用了一個詞來形容這種結果：像拉撒路復活一樣。

第二個是 RNA 藥物，特別是小干擾 RNA（siRNA）。諾華的第一款 siRNA 藥物靶向 PCSK9 基因，只要每六個月打一針就能有效降低壞膽固醇。納拉辛漢預測，五到七年內，單一年度注射就能同時涵蓋他汀類、PCSK9 和 Lp(a) 三條心血管風險路徑。從公共衛生的角度看，這意味著一年一針就能大幅降低心臟病風險。

第三個是放射配體療法。這項技術把放射性粒子連接到能精準辨認癌細胞的靶向藥物上，讓放射線直接在腫瘤旁邊發揮作用。諾華目前有兩款上市藥物，治療攝護腺癌和神經內分泌腫瘤，合計年營收超過 30 億美元。最大的挑戰在供應鏈：放射性藥物啟動後，從工廠到病人手上只有四到五天的時間窗口，而諾華已經做到全球配送 99.9% 的準時率。

AI 是賦能器，不是獨立平台

談到 AI，納拉辛漢的立場很務實。他不把 AI 視為第四個平台技術，而是把它當成橫跨整條研發價值鏈的「賦能器」。從標靶發現、候選藥物優化、臨床前安全測試，到臨床試驗設計和文件管理，每個環節都有 AI 可以介入的空間。

諾華目前有 3,000 名科學家在使用 Palantir 的 Foundry 平台，透過統一的資料湖查詢數據。以前要花六個月才能完成的資料調閱，現在幾分鐘就能搞定。全公司也大規模部署了 Microsoft Copilot。納拉辛漢自己則用 AI agent 來準備財報會議、用自己的語氣草擬新聞稿，甚至在研發決策會議上，用 agent 調出過去類似案例的歷史決策紀錄，讓下一次判斷更有依據。

但他也直說：不要對 AI 在藥物研發上的短期影響抱太大期待。藥物開發週期是 12 到 14 年，就算 AI 能縮短兩到四年，第一款完全由 AI 生成的核准藥物，最快也要八到十年後才會出現。這是製藥業的物理限制，再強大的技術也無法跳過臨床試驗的時間。

給生技創業者的三個忠告

節目尾聲，納拉辛漢分享了他評估生技新創合作案時最看重的三件事。

第一，對自己的藥物在治療範式中的定位保持誠實。不要過度包裝、不要誇大。大藥廠的盡職調查團隊非常精明，一旦發現你對藥物定位的說法站不住腳，信任就沒了。

第二，盡早做「殺手級實驗」。在臨床前階段就要設計出能明確驗證標靶和藥物機制的實驗，包括安全性評估。很多新創為了省錢跳過這些，結果反而讓大藥廠在盡調時走掉。

第三，也是他認為最被低估的：認真投資 CMC（化學、製造與品管）。CMC 聽起來不性感，在董事會或執行委員會上大概不會是優先議題，但它是大藥廠評估合作案時最常發現的致命弱點。新創公司在 CMC 上的投資不足，經常導致後續的大規模返工和時程延誤。納拉辛漢甚至建議，業界應該為生技新創開設 CMC 訓練營。

減法的力量

從集團拆分到技術聚焦，納拉辛漢在諾華做的每一個重大決策，核心邏輯都是減法。砍掉消費保健品，不是因為它不賺錢，而是因為它不是你最擅長的事。放棄學名藥，不是因為它沒前途，而是因為它跟新藥研發搶同一池資本。這種邏輯對科技業同樣適用：當你什麼都想做的時候，資本、人才和管理層注意力就會被稀釋到每件事都做得不夠好。

有意思的是，納拉辛漢不是一個純粹的商人。他是醫生出身，在秘魯跟著全球公衛先驅保羅．法默（Paul Farmer）和前世界銀行總裁金墉（Jim Yong Kim）做過抗藥性結核病的田野研究。這段經歷讓他到今天還堅持把被忽視的熱帶疾病和藥物可近性放在諾華的優先議程上。能同時理解華爾街的資本配置邏輯和利馬貧民區的公衛困境，也許正是他有辦法做出這些不討好但長期正確的決定的原因。