別再把改革當專案做了：十年研究揭示組織變革最大的盲點

本文整理自《VoxDev Talks》2026 年 5 月播出的單集。

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你的組織最近有沒有啟動過某種「變革專案」？數位轉型計畫、組織再造方案、績效管理優化，不管叫什麼名字，它通常長這樣：一個專責團隊、一筆獨立預算、一套時程表、一組必須在期限內達成的 KPI。聽起來很專業、很有條理。

但密西根大學組織研究副教授馬丁·威廉斯（Martin Williams）花了十年、橫跨六國、追蹤 131 次公務體系改革後得出一個結論：這種「把改革當專案來做」的方式，本身就是改革失敗最重要的原因之一。他在新書《Reform as Process》和最近的 VoxDev Talks 訪談中，把這個機制拆解得很清楚。

什麼是「改革的專案化」

威廉斯提出了一個概念：改革的「專案化」（projectization）。他觀察到，絕大多數改革不管目標是什麼，推動的方式都驚人地相似。它會被包裝成一個獨立的「專案」，有自己的名稱（通常還有一個縮寫）、自己的預算來源、自己的執行團隊，最重要的是，有一個明確的開始和結束日期。

這種做法看起來非常合理。你有問題要解決，你投入資源，設定目標，在期限內交出成果。這就是專案管理的基本邏輯，也是所有組織最熟悉的做事方式。但威廉斯在系統性地分析了 131 次改革之後發現，正是這種看似無懈可擊的邏輯，從至少三個層面系統性地破壞了改革的效果。最關鍵的是，專案化把「改變行為」這件事，從組織的日常工作中抽離出來，變成了一個「額外的事」。而只要改革被視為「額外的事」，它就注定不會持久。

專案化如何扭曲改革的目標

第一個問題出在目標設定。當改革被定義為一個有期限、有預算的專案，執行者就必須向上級或資助方交代「成果」。什麼樣的成果最容易呈現？通過了一項新法律、建立了一個新機關、設計了一套新的考核表格。這些都是「可驗證的」產出，你可以在報告裡明確寫「完成」或「未完成」。

但改革真正要達成的目標是什麼？是改變組織文化、讓人們在日常工作中展現不同的行為模式、建立持續改善的習慣。這些東西沒辦法放進一張試算表裡。因為它們是「不可驗證的」，你無法讓稽核員來判定「文化已經改變了 37%」。結果就是，專案化把改革者的注意力和能量，全部推向了最容易衡量但最不重要的事情上。一個改革專案結案時報告上寫著「三項法案通過、兩個新機關設立」，看起來成果豐碩。但如果這些法案跟之前幾十條一樣沒人在執行、新機關跟舊機關一樣運作無力，那這些「成果」只是另一堆紙而已。

威廉斯在六國的改革文件中反覆看到這個模式：改革的「第一階段」（寫規則）總是順利完成，「第二階段」（落實執行）則永遠不會到來。因為第一階段的產出是可驗證的、可以拿來報告的，而第二階段需要的是長期、持續、不可量化的行為改變，這跟專案的邏輯格格不入。

專案化如何摧毀改革的信任基礎

第二個問題更致命：專案有結束日期，而結束日期會殺死信任。

威廉斯的研究反覆確認了一個核心洞見：改革要成功，最關鍵的因素不是規則設計得多完美，而是「期望」和「規範」的轉變。人們會改變行為，前提是他們相信周圍的人也會改變、相信這個改變會持續下去、相信主動付出會被看見和認可。換句話說，改革本質上是一個「信任」的問題。

但專案化改革從一開始就在破壞這個信任。當公務員看到一項新改革帶著明確的期限、專屬的團隊和高調的發布會出現，他們心裡想的只有一件事：「又來了。」這個反應來自過去十幾次類似經驗的累積，是完全理性的判斷。威廉斯在迦納和尚比亞訪談基層公務員時，聽到最多的描述就是：這不過是另一場「做做樣子」的表演，等這波熱潮過去，一切回歸原狀。

更糟的是，很多改革領導者因為知道自己任期有限，會刻意把改革做得很高調，跟自己的名字綁在一起，以為這樣能「保證」改革的持續。結果恰恰相反，越是跟某一個人緊密綁定的改革，在那個人離開後就越容易被推翻。下一任領導者幾乎一定會另起爐灶，推出自己的「新」計畫，形成一個無窮循環。

被忽略的隱性成本：改革疲勞

每一次失敗的改革，除了浪費時間和資源之外，還在組織內部累積一種更難修復的損害：改革疲勞。那些原本對改善有熱情的人，在經歷了反覆的失望之後變得消極。他們不是不想讓事情變好，而是學會了不抱希望。更嚴重的是，有能力的人才會因為看到體制的僵化而選擇不進入這個組織，造成人才流失的惡性循環。

威廉斯特別強調這個隱性成本。改革失敗最直接的代價是「問題沒有被解決」，但更深層的代價是「未來的改革變得更難」。每一次失敗都在加厚組織內部的犬儒防線。所以改革的成敗不只影響當下，它直接決定了組織在未來是否還有改變的能力。

替代方案：把改善嵌入日常工作

如果專案化是問題，替代方案是什麼？威廉斯的回答很直接：不要把改革跟日常工作分開。改善不應該是一個有開始和結束的特殊任務，而是每個人日常工作的一部分。

具體來說，這意味著三件事。第一，在現有規則框架內找到可以立刻改善的事情，不需要等立法或拿到預算。很多最有意義的改善根本不需要花錢，它們關乎的是日常做事的方式、團隊之間怎麼溝通、流程中哪裡有明顯可以更好的地方。第二，把「發現改善機會」當成所有人的責任，不是集中在某個「改革辦公室」或專案團隊。第三，領導者的角色是創造條件、移除障礙、表揚成功，而不是設計一個宏大的計畫然後強制推行。

威廉斯用健身來比喻：維持好的組織績效就像維持好的體能。你不能衝刺三個月練出成果然後停下來，因為一切會迅速退回原點。唯一有效的方式，是讓運動變成生活方式的一部分。組織改善也是同樣的道理。那些最有效的改變，往往不需要預算、沒有結束日期，深深嵌在每一天的工作節奏裡。

從公務體系到你的組織

威廉斯的研究對象是公務體系，但「專案化」這個陷阱存在於任何試圖推動變革的組織。想想你經歷過的那些「數位轉型」計畫、「敏捷導入」專案、「組織文化重塑」方案。有多少在轟轟烈烈地啟動之後，慢慢變成了例行公事般的填表和匯報？有多少在熱潮退去後悄悄恢復原狀？有多少讓團隊成員在心裡又多加了一層「又來了」的防禦？

如果你正在規劃某種組織變革，或者你正在領導一個需要改善的團隊，「專案化」這個概念值得認真思考。問題不是出在你的計畫不夠好，而是「計畫」這個形式本身可能就是障礙。有時候，最有力量的改變反而是那些不需要預算審批、沒有結案報告、不會出現在任何簡報上，但明天就可以開始做的小事。