企業活存只給 0.07% 利息：Ramp、新創銀行和穩定幣正在搶傳統銀行的飯碗

本文整理自 Stripe 2026 年 2 月播出的單集。

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帳單支付四十年沒進步，原因不是技術不夠，是激勵機制搞反了

B2B 帳單支付這件事，四十年來幾乎沒有根本性的改變。企業之間付帳的流程大概是這樣：供應商寄一張 PDF 發票過來，上面列著銀行帳號，你把金額打過去，然後祈禱帳號沒有打錯、不是釣魚郵件。這套系統醜陋、低效、容易出錯，但就是改不掉。

節目主持人指出，信用卡的基礎設施其實也很古老，但它不斷被原地升級過。從最早的碳紙壓印、到電話授權、到數據機、到即時驗證，整個系統在不斷疊代。支票也是，以前實體支票要空運到全國各地做結算，後來 Check 21 法案允許用掃描影像取代實體，再後來你可以直接用手機拍照存支票。連這麼老派的支付方式都被成功升級了，為什麼 B2B 帳單支付就是改不動？

a16z 合夥人Alex Rampell點出了核心原因：應收帳款（AR）和應付帳款（AP）本質上是一場對抗賽。你想盡早收到錢，但付你錢的那個人想盡量晚付。拖延付款不是系統落後造成的意外，而是付款方的理性選擇。如果利率夠高，寄一張紙本支票、讓郵局花五天送達、再等幾天才入帳，對付款方來說每多拖一天都是在賺利息。支票的難用不是缺陷，是功能。

Ramp 創辦人兼執行長Eric Glyman補充了另一個障礙：帳單支付牽涉到非常複雜的會計處理邏輯。一家製造商買一台設備要用五年攤提折舊，跟買一套月付的 SaaS 軟體，會計處理完全不同。過去用 if-else 的程式邏輯來處理這些差異，根本不夠用。但現在 LLM 可以讀 PDF、理解發票上下文、判斷應該怎麼入帳、決定走什麼付款方式，這可能是帳單支付終於能突破瓶頸的契機。

主持人還提出了一個有意思的概念：「企業版 DNS」。就像網際網路上你不需要記住每個網站的 IP 位址，有 DNS 系統幫你對應域名和 IP，企業支付也應該有一個中央目錄，讓你查到某家公司的正確收款帳戶，而不是依賴對方在 PDF 裡面手寫的銀行帳號。這能根絕大量的釣魚詐騙。

AI 讓「爭議的邊際成本」趨近於零，這改變了什麼

Rampell 在對話後段丟出了一個看似開玩笑、實則深刻的觀察：AI 讓爭議的邊際成本趨近於零。他太太跟某家公司有糾紛，她用 ChatGPT 寫抗議信，對方也用 AI 回覆。「我看到了未來，這太不可思議了。而且我們贏了。」

往更大的方向想，這代表過去因為「不值得去爭」而放棄的小額退款、價格調降、合約條款，現在都可以爭了。信用卡退款（chargeback）5 美元你不會去處理，因為申訴流程的人力成本遠超 5 美元。但如果 AI 可以自動申訴呢？Rampell 提到 Glyman 上一家創業公司 Paribus（後來被 Capital One 收購），專門做的就是這件事：監測你買過的商品有沒有降價，自動幫你向商家要求退差額。以前這是少數人的福利，未來這會變成每個人的預設行為。

Glyman 把這個觀察拉高到一個更抽象的層次：真正在下降的不是「爭議的成本」，而是「知識工作的邊際成本」。Ramp 的客戶大多數連一個軟體工程師都沒有，更不用說有專門的財務工程師。但 Ramp 可以用幾分錢的 token 成本，幫他們完成過去要花大量人力才能做的事：費用報銷做完了、帳做完了、採購議價也幫你做好了。這對客戶來說是巨大的價值，而 Ramp 只需要從中抽取一小部分就能建立一門好生意。

Capital One 的三十年前教訓：資料驅動的金融公司怎麼長大

Glyman 的上一家公司 Paribus 被 Capital One 收購，所以他對 Capital One 的歷史非常熟悉。這段歷史值得仔細看，因為它跟 Ramp 今天走的路有驚人的相似之處。

故事要從 1980 年代說起。里奇．費爾班克（Rich Fairbank）和奈傑爾．莫里斯（Nigel Morris）當時是管理顧問，他們注意到信用卡市場有一個簡單粗暴的分界線：信用分數夠高的人可以辦卡，不夠的就只能用簽帳卡，沒有中間地帶。但他們直覺認為，790 分和 800 分之間的差異不應該是「有卡」和「沒卡」的區別，中間應該有一條漸進的曲線。

他們帶著這個想法去敲了一家又一家銀行的門，全部被拒。最後只有維吉尼亞的 Signet Bank 願意讓他們試。他們在 Signet Bank 內部建了一個部門，用他們稱為 IBS（Information-Based Strategy，資訊驅動策略）的方法，大量測試不同的信用卡方案：對不同信用分數的人、提供不同利率、不同免息期，然後用數據看哪些方案有效。這在大數據這個詞被發明之前，就已經是大數據的實踐了。

這個部門越做越賺錢，最後因為太賺錢而變成母公司的問題。1994 年，Signet Bank 同意讓他們獨立出來，這就是 Capital One 的正式創立。從理念萌芽到獨立，花了將近十年。

Rampell 補充了 Capital One 對整個 fintech 生態的影響：幾乎所有現代 fintech 公司的風控負責人都來自 Capital One。他用鋼琴教學的師承關係來比喻：就像當今所有著名鋼琴家都能把師承追溯到車爾尼或貝多芬，fintech 的風控人才都能追溯到 Capital One。Glyman 自己的風控主管也是從 Capital One 出來的。

Capital One 做對了什麼？第一，用第一性原理重新思考產品，不是照抄別人做得好的東西然後靠規模取勝，而是問「這個產品的本質是什麼」。第二，他們曾經是美國郵政最大的客戶之一，因為他們寄出天量的直郵信用卡邀請函做 A/B 測試。第三，他們不雇銀行業的人，只雇聰明人，讓 Capital One 成為「聰明人去的地方」。

但 Capital One 後來買了一家銀行，這改變了一切。有了銀行牌照意味著穩定的低成本存款來源，但也意味著受到嚴格的銀行監管。Rampell 說得直白：如果你的銀行週一倒了，週二就有穿風衣的監管人員出現在你辦公室裡，而且他們可能早就在裡面了。Capital One 在買銀行之前是瘋狂實驗的文化，買銀行之後變成了「在特定限制條件內實驗」。

0.07% 的利息：銀行從企業身上賺走了多少

對話的最後一個問題是：五年後，企業的錢會放在哪裡？

Glyman 先丟出一個令人震驚的數字：美國企業活存帳戶的全國平均利率是 0.07%。這代表什麼？聯邦基金隔夜利率遠高於此，銀行拿你的存款去運作、放貸、投資，賺取遠超 0.07% 的回報，但只分給你 0.07%。他說得很直接：「銀行從中賺取了巨額利潤，卻幾乎不跟客戶分享。」

這個局面正在被三股力量打破。第一是像 Ramp Treasury 這樣的 fintech 財務管理產品。Ramp Treasury 大概才一年的歷史，已經累積了數十億美元的企業存款，成長極快。做法也很直觀：你不需要把所有的錢都放在活期帳戶裡，只要保留大約三個月的日常開支就好。Ramp 可以在發薪日當天把錢轉進活期帳戶，其他日子確保資金都在賺最高利率。

第二股力量是新型銀行，像 Mercury、Revolut、Monzo 這些公司，他們在存款利率上的競爭正在迫使傳統銀行讓步。

第三股力量是穩定幣。Glyman 認為穩定幣正在成為一種在傳統銀行體系之外的價值儲存工具。Stripe 的主持人也在節目中提到，Ramp 已經推出了穩定幣擔保的企業信用卡，企業可以用穩定幣充值，然後在任何接受信用卡的地方消費，不需要一直想著穩定幣的事，卡片體驗和控制功能跟一般的 Ramp 卡完全一樣，只是底層的資金軌道不同了。

對話最後出現了一個更大膽的想法：如果企業的每一塊錢都有「智慧」呢？AI 可以在凌晨三點幫你的資金做最佳配置，判斷什麼時候該放在 4% 的帳戶裡，什麼時候該拿去投入能賺 8% 利潤率的業務。把錢放在銀行帳戶裡賺 0.07%，對所有人來說都是一種浪費。

我的觀察

台灣的銀行體系跟美國有一個很類似的問題：企業活存利率極低，銀行靠利差賺錢，而且因為監管門檻高，挑戰者不容易進場。但台灣也有一些不同的條件。第一，台灣的金融監管比美國更保守，fintech 要拿到銀行牌照幾乎不可能，多數只能走電子支付的路線。第二，台灣企業的海外支付需求不像美國那麼多元，穩定幣的實際應用場景目前比較有限。

不過 Capital One 的故事給了一個很有啟發性的教訓：顛覆金融的起點，往往不是技術本身，而是用數據重新定義「誰值得被服務」。Capital One 沒有發明更好的信用卡，它找到了一群被低估的客戶，用數據驅動的方式精準服務他們。Ramp 的邏輯類似，它用消費數據建立了一個讓企業更聰明花錢的平台，信用卡只是切入點。

如果有台灣的 fintech 團隊在讀這篇，我覺得值得想的問題是：「台灣的企業財務有哪些資料是大量存在、但沒有人在系統性地分析和利用的？」而不是急著做一個台灣版的 Ramp。答案可能在發票、在進銷存、在 ERP 系統裡面，只是還沒有人用 AI 的方式去挖掘它的價值。