「未來公司只剩兩種人：建造者與銷售」：Replit 馬薩德的「人人皆創辦人」實驗，與被 YC 拒四次後的翻盤故事

本文整理自 Y Combinator Startup Podcast 2026 年 4 月播出的單集，主持人專訪 Replit 共同創辦人暨 CEO 阿姆賈德．馬薩德（Amjad Masad）。

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「未來公司只會剩下兩種人」

馬薩德在這集訪談的後半段，被問到「在 vibe coding 與 AI 代理人變成日常之後，公司的組織型態會變成什麼樣」。他給的答案乾脆得幾乎像挑釁：「未來的公司，絕大多數人會是兩種角色之一：建造者，或者銷售人員。其他工作會被吃掉、被自動化、被代理人接手。」這個說法在矽谷不算新鮮，但從一家剛在三月以 $90 億估值完成 D 輪、年化營收衝 $1.5 億的公司 CEO 嘴裡講出來，份量不一樣。

更有意思的是他怎麼描述這兩種角色之間的關係。他不認為建造者就是工程師、銷售就是業務，而是把這兩個詞重新定義為「在自己的職位上會主動找問題、找解法的人」。他形容理想狀態下「公司裡幾乎每個人都是創辦人」，早上起床想的不是「我今天的任務是什麼」，而是「公司還有什麼問題我能解決，我能調動什麼代理人來解決它」。這篇文章想做的，是把這個願景背後的具體實驗（Replit 內部的 Vibe Coding & Residence 團隊）講清楚，並沿著訪談脈絡，補上他講的兩個外掛故事：被 YC 拒四次後翻盤的創業史，以及他對「真正 PMF 是爆炸式的」的痛切回望。對任何在思考自己職涯下一步的人，這幾段都值得停下來聽一次。

Vibe Coding & Residence：Replit 內部的「人人皆創辦人」試驗場

馬薩德最具體的願景示範，是 Replit 內部一個叫做「Vibe Coding & Residence」的團隊。這個團隊的編制很小、職責定義非常模糊，馬薩德形容是「一群多才多藝的通才，在公司裡到處走、看到問題就動手解決」。沒有固定的所屬部門、沒有預先指定的 KPI，他們的工作模式更像游擊隊：哪裡有問題、哪裡的痛點被忽略，就把代理人帶過去蓋一個解法。

兩個具體案例可以說明這個模式怎麼運作。第一個是客服優先級系統重做。Replit 的客服團隊本來用一套標準工單系統，問題是工單湧進來時排序邏輯太粗，重要客戶的緊急問題會跟一般使用者的功能建議混在同一條佇列裡，結果 CSAT（客戶滿意度）一直壓不上來。Vibe Coding & Residence 團隊接手之後，沒有去買一套更貴的客服軟體，而是直接用 Replit 自己蓋了一套客製化優先級分類系統，把使用者分層、把問題自動標記、把高價值問題即時推給對的人。CSAT 接著有感拉升。

第二個案例是 HR 入職流程。新人入職有大量瑣碎事務（拿筆電、加 Slack 群、申請各種權限、約 onboarding meeting），傳統做法是 HR 一條條 email 跟新人互動，效率低、體驗差。Vibe Coding & Residence 團隊用 Replit 蓋了一個內部 onboarding portal，新人一進公司就有自己專屬的入職進度看板，每個任務有對應代理人協助處理，HR 從手動執行者變成監督者。

這兩個案例本身不算驚天動地，但它們示範了一個關鍵的組織設計：當公司裡有一支「沒有固定職責、有授權直接動手、配備強大代理人」的小隊，會發現組織裡到處都是過去沒人有時間解決的中型問題。馬薩德把這個團隊定位為「未來公司的縮影」，他相信幾年後，所有公司裡的「資深職位」都會逐漸長成這個樣子，每個人都帶著一票代理人、四處發現問題、自己接案、自己交付。

銷售為什麼是 AI 時代最不會被吃掉的工作

馬薩德對「銷售人員」這個角色的判斷，可能是這集訪談最出乎意料的觀點。一般談 AI 取代工作，銷售常常被列在前段班。好像那種「打電話給陌生人、講一套統一的話術、推一個產品」的工作，正是大語言模型最容易接手的。但馬薩德的論點正好相反：銷售是最不會被吃掉的職業類別之一，因為客戶要的不是「一個會推銷的對話介面」，而是「一個值得信任的人類顧問」。

他特別強調 Replit 自己的銷售團隊，工作內容跟傳統 SaaS 銷售完全不同。前一篇我們提過 Replit 的銷售輔助式黑客松，業務團隊進入企業時做的是教育與佈道，不是賣產品。馬薩德把這種角色稱為「轉型顧問」，他預期 AI 時代會有越來越多銷售職位往這個方向轉。客戶買的不再是工具，而是一套「我家公司該怎麼擁抱 AI」的方法論，業務人員要能評估客戶組織的成熟度、設計導入路徑、訓練內部冠軍、解決組織抗拒。這些事情代理人做不了，因為它們需要在房間裡、面對人類焦慮時的判斷力。

這個觀點對於正在思考職涯方向的讀者有實際意義。如果你今天的職位接近「重複性的對外溝通」（例如標準客服、簡單外呼、合規通知），那確實是 AI 時代的高風險區。但如果你的職位接近「在不確定情境中替客戶做判斷」（解決方案銷售、企業客戶經營、轉型顧問），那 AI 反而會是你的放大器，因為你能服務的客戶數量會被代理人撐大好幾倍，每個客戶的決策品質也會因為你有更強的分析工具而提升。

被 YC 拒四次：Replit 的存活贈禮

馬薩德回憶 Replit 早年的故事，有一段大多數人沒聽過：他們申請 YC 被拒了三次或四次。這在矽谷不是什麼可恥的事，但對當時的他們來說，已經到了「再不被 YC 收，可能就要放棄募資」的存亡關頭。Replit 真正進 YC 的方式很巧。Paul Graham 跟 Sam Altman 在 Hacker News 上看到 Replit 的某次發布、覺得很有意思，主動寫信邀請他們進當期 Batch。

馬薩德說 YC 對 Replit 最大的影響不是錢，而是三件事的組合。第一是 Sam Altman 開場那句「未來三個月，請告訴你所有朋友你要消失了：你不能幫他們搬家、不能參加任何聚會、不能處理生活雜事，你的人生只有這家公司」這種強度文化的灌輸。Replit 在 YC 的三個月幾乎是用工程奇蹟在跑：進 Batch 時 Replit 還只是個簡單的命令列直譯器，三個月內他們做出了 Web 開發環境、雲端部署、程式碼智能、完整 IDE 介面。「我們有一塊白板，上面就一個倒數計時，距離 Demo Day 還剩幾天。每天起床第一件事就是把那個數字改小一格。」

第二件事是 Demo Day 帶來的訪問權。在進 YC 之前 Replit 募資舉步維艱，「VC 根本不願意見我們，整個社群的門對我們是關著的」，三年只勉強募到 $50 萬。Demo Day 結束後，全部 VC 突然搶著約見面，這不是因為 Replit 那兩個月變得多厲害，而是 YC 那塊招牌讓他們從「無名外來者」變成「YC 認證的標的」。馬薩德直白地說：「沒有 YC，我覺得我們可能會放棄繼續做募資，我們會收掉。YC 給了這家公司命。」

第三件事，也是這段最戲劇性的，是他主動向 Paul Graham 開口要 Marc Andreessen 的引介。馬薩德承認當時自己其實沒什麼籌碼，但他想試試看。「我跟 PG 說『我想跟 Marc Andreessen 見面』，PG 二話不說就替我寫了引介信。」結果他真的去 Andreessen 家吃了早餐、現場推銷 Replit，A16Z 後來領投了 Replit 的種子輪。馬薩德反覆強調這個故事的教訓：「YC 的合夥人會為你介紹很多人，但你必須夠大膽地開口要。很多人在 YC 過完三個月，沒拿到自己最想要的引介，是因為他們不敢問。」

這段對任何階段的創業者都是高密度的提醒。你想要的東西，多半不會自己出現在你面前，得自己開口要。這個動作的成本通常比你以為的低，但回報的方差極大，極端情況下會直接決定你的公司能不能存活。

「真正的 PMF 是爆炸式的」：他最痛切的回首

訪談最後，主持人問馬薩德「如果重新創業，你會改什麼」。他給了兩個答案，第二個值得每個正在做產品的人記住一輩子。

第一個答案是文化。他坦言 Replit 早年沒把組織文化當回事，後來累積出了一些結構性問題，最終必須做一次裁員 + 重啟，痛切到他講起來的時候語氣明顯變慢。「我會更早、更嚴肅地處理文化問題。文化不是貼在牆上的價值觀，而是『我們在某個壓力情境下會做什麼樣的決定』，這個東西如果沒有在公司很小的時候就被反覆校準，到了一定規模再修就要付昂貴的代價。」

第二個答案更尖銳：「對 PMF 要更誠實。我會教年輕的自己分清楚『有人用我的產品』跟『PMF』是兩件不同的事。PMF 不是漸進的，是爆炸式的。它一旦出現，你會被使用者跟收入打到不知道怎麼接住，你會發現自己在追著伺服器擴容跑。如果你需要說服自己『我覺得有 PMF 了』，那就不是。」

這段話為什麼重要？因為「有人用」跟「爆炸式 PMF」之間有一個極大的灰色地帶，多數新創都困在那裡。你會看到一些早期使用者、會收到一些正面回饋、會有一點點付費收入。這些訊號都是真的，但都不是 PMF，它們只是「產品有最低限度可用性」的證明。馬薩德痛切回首的點是：早期的 Replit 在那個灰色地帶停留太久，他自己被一些表面訊號安慰太久，導致該轉向的時候沒有轉、該重做的時候沒有重做。

對讀者的提醒非常具體：如果你的產品已經做了一段時間，而你需要靠「自我說服」來確信有 PMF，那就誠實地承認還沒有，趕快重新評估方向。真正的 PMF 不需要你說服自己，它會直接打到你臉上。

我的觀察：對臺灣職涯焦慮族的兩個提醒

這集訪談對我留下印象最深的，反而不是任何單一觀點，而是馬薩德在描述未來公司型態時那種理所當然的姿態。他講的不是「我希望未來這樣」，而是「現實就是這樣，趕快去適應」。對臺灣讀者來說，這種姿態值得認真借用，因為臺灣職場的職涯焦慮目前主要集中在兩個族群：剛畢業不知道怎麼選方向的年輕人，跟 35 歲卡在中階主管位置不知道下一步往哪走的中生代。馬薩德的訪談對這兩群人都有提醒。

對年輕人，提醒是：不要把「我要選哪個專業」想成終身決定，要把它想成「下一個五年我要練什麼能力」。馬薩德的兩種角色分類（建造者跟銷售）其實是兩種底層能力的代稱：把想法變成具體東西的能力，跟在不確定情境下說服人類的能力。任何科系都能練這兩種能力，重點是你有沒有刻意在練。我自己的觀察是，臺灣大學教育偏知識傳授、偏標準答案，這兩種能力反而要靠課外活動、社團、實習、自己接案來練。如果你還是學生，把你的時間配置成「一半磨知識、一半磨建造或銷售」可能比拚 GPA 更重要。

對 35 歲中生代，提醒更直接：你的競爭對手已經不只是同齡人，是「同齡人 + 他帶的代理人團隊」。如果你目前的工作主要靠「重複執行某種 SOP」吃飯，那是高危區；如果你的工作主要是「在不確定情境下做判斷、調動資源、面對客戶」，那你應該開始學怎麼把代理人加進你的工作流，把你能服務的範圍放大。馬薩德描述的 Vibe Coding & Residence 模式，本質上就是中生代上班族未來幾年要學會的工作模式：你不需要成為工程師，但你要學會把代理人當成下屬來指派任務、驗收成果、迭代流程。

訪談最後，馬薩德有一句話很輕，但在我心裡停了很久：「未來最有趣的人不是知道最多的人，是知道怎麼讓代理人替自己工作的人。」這個判斷如果成立，整個職涯競爭的座標系就要重新畫一次。過去三十年我們比的是「個人能裝多少知識、能寫多少程式、能跑多少業務」，未來三十年要比的是「個人能調度多少代理人、能設計多複雜的工作流、能在多少不同領域同時運作」。這條曲線剛剛開始陡升，現在還來得及上車。