每次有人慶祝，她就問「什麼東西爛？」— Replit 共同創辦人的 Seek Pain 管理哲學

本文整理自 South Park Commons 的《Minus One》Podcast 2026 年 4 月播出的單集。

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有人歡呼，她潑冷水

Replit 的全體會議上，工程團隊剛把新功能推上線，Slack 裡灌滿了慶祝表情。這時候共同創辦人 Haya Odeh 會做一件讓新進員工不太習慣的事：她會直接開口問，「好，那可以告訴我什麼東西爛嗎？」

這不是故意掃興。在 Replit 的內部語言裡，這個動作有個正式名字叫「Seek Pain」，直譯就是「主動找痛」。它是這家估值 90 億美元、目標年底衝刺 10 億美元年營收的公司最核心的文化原則，而且出自 Haya 之手，不是來自哪本管理暢銷書。在 South Park Commons 的 Minus One Podcast 上，Haya 和先生、也是共同創辦人的馬薩德（Amjad Masad）聊了這套哲學的由來和實踐方式，裡面有幾個觀點，坦白說我覺得對台灣的管理者很有刺激性。

Seek Pain 的三層意涵

Haya 解釋 Seek Pain 的起源時，提到自己的軍隊經驗。她說在軍中學到的紀律就是：情緒有它的時間，但有些事就是該做就做，每天出現。這個態度被她帶進了產品開發和組織管理。

第一層是對產品的誠實。當你做出一個功能，使用者用了覺得還行，多數團隊會鬆一口氣往下走。但 Haya 的做法是拉住團隊，要求他們去問使用者「哪裡讓你覺得不舒服」，然後不帶防禦心地聽完那些批評。她承認這很難，因為人會把產品當成自己的延伸，聽到「這爛透了」會覺得是在否定自己。但 Seek Pain 要求你把「產品的批評」和「對你這個人的否定」切開，這是一個需要刻意練習的技能。

第二層是對人際的勇氣。該開除的人不開除、該說的話不說、該挑戰的決策不挑戰，這些都是「延遲痛苦」的典型行為。馬薩德補充了一個乍聽矛盾的觀點：主動找痛其實是在減少痛苦。多數公司選擇延遲痛苦，但痛苦會像技術債一樣累積複利。一個該做的 pivot 拖了半年，變成整個團隊的方向錯誤；一個該開除的人拖了三個月，團隊士氣已經不可挽回。早點面對，總痛苦量反而更低。

第三層是對自我的要求。Seek Pain 也意味著持續問自己「我哪裡可以更好」。這不是那種空泛的成長心態口號，而是具體的行動：你上週跟使用者聊了幾次？你有沒有主動去看競爭對手做得比你好的地方？你有沒有把自己放在不舒服的位置？Haya 在 Replit 內部堅持一個原則：面試設計師時她排在最前面，因為她是最有主見的人。如果候選人在面對她的尖銳問題時退縮了，那就過不了關。她要的是那種被挑戰時會推回來、而不是順從的人。

為什麼台灣企業不容易做到

聽到 Seek Pain，我第一個反應是：這在台灣公司推得動嗎？我們的職場文化有一個很深的底層設定，就是「報喜不報憂」。向上管理的核心技能就是把壞消息包裝成好消息；跨部門協作時，直接指出對方的問題會被視為「不給面子」；產品出了問題，第一反應是找人扛責任而不是找根因。

但 Haya 點出了一個前提：Seek Pain 能運作，是因為團隊成員必須先學會把「對事的批評」和「對人的攻擊」分開。這不是嘴上說說就能做到的，需要組織從上到下示範。她自己就是那個每天被潑冷水還能笑著說「太好了，再多告訴我一些」的人。如果主管自己聽到批評就防禦、就生氣，下面的人當然不會說真話。

我觀察到一個有趣的對比：台灣新創圈裡那些跑得快的團隊，通常不是因為技術多強或資金多厚，而是因為團隊內部可以講真話的速度比別人快。這跟 Seek Pain 的精神其實是一致的。差別在於，Replit 把它變成了一個有名字、有儀式感、每天被實踐的文化原則，而不只是「我們鼓勵開放溝通」這種貼在牆上沒人信的標語。

Moneyball 式招人：飢餓感比學歷重要

Replit 的人才策略同樣不走尋常路。馬薩德用了「Moneyball」這個比喻，就是那部用數據分析找出被市場低估球員的棒球電影。他的邏輯是：人才市場跟金融市場一樣有錯誤定價，而最好的招聘策略就是去找那些有才華但被低估的人。

具體來說，Replit 早期從 hackathon、獨立遊戲社群、甚至軍隊退伍人員中找到核心團隊。馬薩德說目前有一個被嚴重低估的族群：年輕、有點社交尷尬的新鮮人工程師。現在矽谷瀰漫著「不需要新人」的氛圍，但他認為這恰好創造了一個用相對低成本找到頂尖潛力人才的窗口。

另一個被他稱為「定價錯誤資產」的族群是顧問。矽谷長期看不起顧問，覺得他們只會做投影片不會做產品。但馬薩德認為，AI 時代最受益的是通才型的人，而顧問本質上就是在不同領域快速學習、快速產出的通才。

Haya 補充了 Replit 內部的面試標準：必須有飢餓感。她從 South Park Commons 合夥人 Aditya Agarwal 那裡聽到「hunger」這個詞，然後把它變成可衡量的指標。具體的測試方法很直接：這個人有沒有 side project？他能不能馬上拿出過去兩週用 AI 工具做的十個東西？如果一個工程師在 2026 年還沒有用 AI 幫自己解決日常問題的習慣，那就缺乏他們要找的那種好奇心和行動力。

「你的職稱就是 Product」

Replit 內部有一個引人注目的實驗：他們組了一個「vibe coder 團隊」，成員不是傳統工程師，而是具備通才特質的人。這個團隊的任務是在公司內部到處找低效率的流程，然後用 AI 工具解決。結果他們跑去支援客服團隊，客戶滿意度分數上升了；去支援招聘團隊，流程也變快了。

馬薩德認為這反映了一個更大的趨勢：工業革命帶來的過度專業化正在被逆轉。以前你在工廠生產線上只負責把橡皮擦裝到鉛筆上，那是特定時代的特定安排。現在 AI 讓一個人可以同時做產品管理、設計、工程、甚至行銷。他預測未來的職稱會越來越短，最後可能就剩一個字：「Product」。

這聽起來很美好，但我有一個疑問：這是不是只適用於那些本來就有學習能力和行動力的人？對大多數在組織裡習慣了「我只負責這一塊」的工作者來說，從專才變通才的轉型並不容易。但反過來想，這也許正是 Seek Pain 文化的另一個應用：你願不願意主動走出舒適圈，去碰那些不屬於你 job description 的事？

我的觀察：飢餓感是新時代的篩選器

聽完這集 Podcast，最讓我有感的是「hunger」這個篩選標準。馬薩德和 Haya 沒有看學歷、沒有看年資、甚至不太在意你之前在哪家大公司待過。他們只問一件事：你有多想做事？

這對台灣的人才市場有一個很直接的啟示。我們仍然非常依賴「學歷＋年資＋過去公司品牌」這條軸線來評估人才。但當 AI 工具讓一個有想法的人可以在兩天內把概念做成 prototype 時，真正的區分因素變成了「你會不會主動去做」。我身邊確實開始看到這樣的人：可能沒有頂尖學歷，但每週都在用 Claude 或 Replit 做各種小工具來解決自己遇到的問題。他們不等別人給 spec，不等公司撥預算，就是自己動手。

Replit 的故事告訴我們，這種人才在每個市場都存在，但多數時候被傳統的篩選機制漏掉了。問題不是台灣沒有這種人，而是我們有沒有一套辨認他們的方法。也許下次面試的時候，與其問「你過去三年的工作經歷」，不如問「你過去三天用 AI 做了什麼」。