Rivian 創辦人的 17 年修煉：從一個人畫 CAD 到領導 17,000 人

本文整理自《Masters of Scale》2026 年 6 月播出的單集。

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在龍捲風裡下棋

Rivian 創辦人兼執行長斯卡林吉（RJ Scaringe）形容經營一家車廠就像「在龍捲風裡下多維度的西洋棋」。這不是修辭上的誇飾：一台車需要大約 4,000 萬個決策、數百萬小時的工程時間，同時要有 5,500 到 6,000 名工程師平行作業。這些人的專業從電池化學、結構工程、軟體開發到製造和供應鏈管理都有，彼此天然容易形成各自為政的小圈圈。

Scaringe 26 歲創業，博士畢業的隔天就成立公司，身上帶著工程師的直覺。他第一天做的事是打開 CAD 軟體開始畫零件。但一台車有幾千個零件，他很快意識到自己該做的不是設計零件，而是設計能做出這些零件的團隊。

這個認知轉換花了好幾年。他把早年資金不足看成一種幸運，因為錢少公司長得慢，他才有時間真正搞懂一人團隊、十人團隊、三十人團隊的運作差異。如果一開始就募到大筆資金快速擴張，犯的錯代價會大得多。如今 Rivian 有 17,000 名員工，全員大會需要 NBA 等級的場館才塞得下。Scaringe 說組織架構永遠是不完美的，也永遠是暫時的。30 人時有效的結構，到 100 人就完全不同，到 1,000 人又是另一回事。領導者真正該投資的不是畫組織圖，而是把做決策的框架和價值觀散播到組織的每個角落。

做進展，不做動作

17 年建造 Rivian 的過程中，Scaringe 說他學到最大的一課是區分「進展」和「動作」。做無盡的簡報、反覆修改 3D 模型、啟動 64 顆 GPU 跑訓練但沒想清楚架構方向，這些都是動作，不是進展。真正的進展是先想清楚要解決什麼問題，再投入資源。

這個教訓最直接的體現在 R2 的開發過程。R1 開發初期犯了一個典型錯誤：一口氣投入數千人，團隊龐大到反而寸步難行。Scaringe 從中提煉出一條規則：每個新車型專案的前六個月，最多只能有 50 個人參與。用小型突擊隊先把架構、定位和核心取捨想透，再逐步擴編。R2 的量產爬坡明顯比 R1 順利得多，Scaringe 直接把功勞歸給這套方法。同樣的原則現在也用在 R3、R4 和他新創辦的機器人公司上。

自駕與機器人的下一步

Rivian 的自動駕駛布局經歷過一次徹底的推倒重來。2021 年推出的第一代車輛用的是 Mobileye 的前鏡頭搭配人工撰寫的規則式系統，Scaringe 坦承那從一開始就只是過渡方案。2021 年底到 2022 年初，團隊把自駕系統全部砍掉，換成自研感測器、高運算晶片，以及一個數十億參數的基礎模型，用第二代車輛的車隊數據來訓練。

路線圖很明確：2026 年下半年推出有人監督的全程點對點自動駕駛，2027 年進入無需監督的自動駕駛，之後達到完全無人駕駛。Rivian 同時和 Uber 簽下合作協議，預計 2028 年開始在 Uber 平台部署最多 5 萬台 R2 無人計程車，初期先由安全駕駛員隨車。Scaringe 的考量很務實：Rivian 專注做好自駕技術，載客網路的規模交給 Uber，各做各擅長的事。

Scaringe 預測全自動駕駛的普及速度會超乎多數人想像。他拿智慧型手機做類比：手機從只能打電話的裝置變成人們無法想像沒有的隨身電腦，自駕車也會走同樣的路徑。幾年後回頭看，開一台不能自己開的車，會像拿一支不能上網的手機一樣不可思議。

去年底 Scaringe 還分拆成立了 Mind Robotics，瞄準工業勞動力市場。他估算全球 GDP 大約有三分之一和工業勞動相關，而美國要把製造業搬回來，靠的不是壓低工資讓工人接受八分之一的薪水和每週 70 小時的工時，而是讓機器人和人類協作。他認為未來的機器人不會只有人形一種，而是各式各樣針對特定任務設計的形態，自駕車本身就是最早的範例之一。Mind Robotics 的第一個客戶就是 Rivian 自家的工廠。

每六個月重新檢查假設

Scaringe 在對談尾聲分享了一個他現在固定執行的管理儀式：每六個月帶著領導團隊回頭檢視所有重大假設，問一個問題，「我們半年前認為對的事，現在還對嗎？」

這個習慣來自真實的痛苦經驗。Rivian 在疫情期間同時發售三款車型，2022 到 2023 年又遭遇嚴重的供應鏈危機，Scaringe 親自飛到供應商那邊求零件。他從中體會到，外部環境的變化速度遠超企業內部的調適能力，唯一的應對方式就是定期、主動地質疑自己的前提。

他給正在創業的人一個建議：對願景要有堅定信念，對細節要保持彈性，然後習慣混亂。AI 領域的變化從 2026 到 2031 年會遠超過去五年，貿易戰、補貼政策、供應鏈重組同時在發生。不動的公司不是穩定，是在等著被淘汰。