帶 Tesla 從 400 人衝到 35,000 人，Snowflake 人資長的超速成長方法論

本文整理自《AI and the Future of Work》2026 年 5 月播出的單集。

---

追著最前沿跑的人資長

在矽谷的科技公司之間跳槽，多數人追的是薪水或頭銜。但 Snowflake 現任人資長葛舒里（Arnnon Geshuri）追的是一種更特殊的東西：那種公司正在高速成長、一切規則都還沒被建立的狀態。

從半導體大廠 Applied Materials 起步，他先跳到金融科技先驅 E-Trade。那是網路券商剛萌芽的年代，他稱之為「金融科技 1.0」。接著是 Google 的人力招聘資深總監、Tesla 的人資副總裁、數位健康平台 Livongo Health 和遠距醫療公司 Teladoc Health 的人資長，2024 年加入雲端資料平台 Snowflake 擔任人資長。攤開來看，這段職涯幾乎串起了過去二十多年矽谷最重要的幾波科技浪潮。

在 Podcast 節目《AI and the Future of Work》中，葛舒里回顧這段歷程時說，吸引他的不是哪一家公司的名號，而是那種「正在改變自己所屬產業」的能量。而他很早就體認到一件事：這類公司需要的不只是一般的 HR 部門，而是一個跟公司本身一樣有創新精神的人力資源團隊。如果 HR 只會照本宣科，在這種環境裡根本活不下去。

高科技公司人資部門的三根支柱

在多家公司累積的經驗中，葛舒里歸納出高科技組織的人資部門要站得住腳，必須具備三個要素。

第一是人力資料分析能力。在工程師主導的組織裡，如果 HR 提案全靠「我的經驗告訴我」，根本沒人會認真聽。你必須拿出資料：外部市場基準、員工調查結果、組織動態的量化指標。葛舒里從 Google 時代就建立了這個習慣。他認為人資部門要能說工程師的語言，用資料來論述，才能在組織中獲得真正的影響力，而不只是被當成行政後勤。

第二是真正的創新意願。他特別強調「不能複製貼上」。太多 HR 主管會把在上一家公司成功的制度原封不動搬到新公司，頂多做一點表面微調就上線。在他看來，這幾乎注定會失敗，因為每家公司的文化、發展階段和組織性格都不一樣。正確的做法是帶著一整個工具箱的想法和框架過來，但每一個都要根據新公司的獨特脈絡重新設計和測試。

第三是坦誠無濾鏡的溝通。信任和資訊必須在組織中自由流動，員工要能相信 HR 告訴他們的事情是真的。這聽起來像老生常談，但葛舒里觀察到，真正做到透明溝通的組織其實少得驚人。很多公司的 HR 部門說一套、做一套，員工自然不會信任。而一旦失去信任，任何變革都推不動。在 AI 時代，這個問題只會更嚴重：如果員工不信任你，他們怎麼可能相信你說的「AI 不會取代你的工作」？

從三聯單到 AI：人力資源的七十年變革

要理解葛舒里的管理哲學從何而來，得先理解 HR 這個職能本身的歷史演變。他在節目中把時間軸一路拉回 1950 年代。那時候的「人事部門」是純粹的行政單位：你要升遷，填三聯單。你要調部門，再填三聯單。員工管理的本質就是文書處理，跟影印機的關係比跟策略的關係更近。

後來，隨著組織行為學和行為科學成為正式的學術領域，HR 才開始有了策略性的角色。從「處理文件的後台部門」慢慢轉變成「影響員工投入度和組織設計的前台夥伴」。再加上人力資料分析的興起，讓 HR 有了資料驅動決策的工具。這個轉變花了好幾十年，但方向是清楚的：HR 從行政走向策略。

但真正讓 HR 角色產生質變的轉折點是 COVID。葛舒里認為疫情從兩個層面衝擊了人力資源這個職能。第一個廣為人知：大離職潮。數百萬人跟自己的工作失去了連結，不是因為討厭工作本身，而是與組織之間的紐帶在居家辦公期間慢慢斷裂了。當這個連結消失，換工作的摩擦力就急劇降低。

第二個衝擊比較少人談，但葛舒里認為影響更深遠：員工在離開辦公室的那段時間停止了學習。在職學習是職場最重要的成長機制之一，同事之間的知識傳遞、跨部門的合作中學到的新技能、主管在日常互動中的指導，這些全部在遠端工作期間被中斷了。所以當員工回到職場時，HR 面對的不只是「怎麼把人留住」的問題，還有「怎麼讓他們重新開始學習、重新跟組織產生連結」的問題。葛舒里認為，這個雙重挑戰讓 HR 從一個支援性職能，升級成了真正的轉型推動者。

然後 AI 來了，又在這個基礎上疊加了一層全新的焦慮：員工開始懷疑自己是不是正在訓練一個日後會取代自己的機器人。HR 不只要重建連結、重啟學習，還要回答一個存在主義層級的問題：我的工作還會存在嗎？這大概是 HR 這個職能成立七十年來，承受過的最大壓力。

資料，是撐住超速成長的唯一方法

在葛舒里的職涯中，最極端的超速成長經驗發生在 Tesla。他 2009 年加入時，公司只有大約 400 名員工。到他 2017 年離開時，這個數字已經膨脹到 35,000 人。在這種速度下，靠直覺來維持文化一致性是完全不可能的。你不可能認識每一個人，不可能靠走動式管理掌握組織的脈動。

他的方法論帶著濃厚的工程師思維：先建資料基礎架構。在任何人力資源計畫上線之前，他會確保有完整的資料收集、分析和衡量機制就位。每一個計畫的推出都必須可以被量測。它成功了嗎？如果失敗了，是哪個變數出了問題？找到問題之後，能多快修正然後重新部署？在超速成長的環境裡，你沒有時間慢慢猜，沒有時間開三次會議討論為什麼某個培訓計畫在第三週就跑偏了。你需要在資料中看到訊號，精準診斷原因，然後立刻調整。

這套方法論他在 Google 也用過，到了 Snowflake 同樣適用。不管是招聘策略的設計、培訓計畫的規劃、績效管理制度的迭代，還是學習發展體系的建構，每一項都建立在資料和洞察之上。他的信念很明確：在工程驅動的公司裡，HR 如果不能拿出資料來說話，就只會被當成擺設。反過來說，當 HR 能用精準的資料指出「這個招聘管道的轉換率比去年同期下降了 15%，主要原因是第二輪面試的流失」，整個組織對 HR 的尊重就會完全不同。

每一家公司都失敗過

葛舒里毫不避諱地承認：他在每一家公司都失敗過。計畫推出去之後效果不如預期，新制度上線後員工反彈，精心設計的方案在實際執行中完全走樣。這些他都經歷過。但他認為，這才是正常的。

問題不在於你是否會失敗，而在於你所處的組織文化是否允許你從失敗中學習。他觀察到 HR 主管最常犯的致命錯誤有兩種。第一種是前面提過的「複製貼上」：把上一家公司的成功經驗照搬過來，忽略新環境的文化差異，結果水土不服。第二種更隱蔽也更致命：根本不嘗試新東西。出於風險規避的心態，一切照舊，不犯錯但也不進步。結果組織就在快速變化的環境中悄悄地落後了，等到發現問題時已經很難追趕。

在他看來，優秀的 HR 領導者應該把自己的職涯經歷當成一個「想法的投資組合」。到了新公司，不是把整個組合原樣搬過來，而是根據新環境的文化和需求挑選適合的元素，重新組合、實驗、衡量效果。失敗了就分析原因、調整再試。成功了就記錄下來、擴大規模。這種迭代式的思維比「我在 Google 就是這樣做的」要有效得多。

CEO 的翻譯者

在矽谷的高成長公司裡，創辦人和 CEO 通常有很強的願景。但這些願景往往是原始的、未經包裝的。直接推給全公司員工，可能造成困惑甚至反效果。

葛舒里把自己的一個核心角色定義為「翻譯者」。他會深入理解 CEO 想達成的目標和背後的精神，但不一定照原樣執行。如果某個想法太過激進或表達方式太直接，他會在保留目標的前提下，把它轉化成員工能夠消化和接受的形式。這不是陽奉陰違，而是讓好的策略意圖能夠真正落地，而不是在推行過程中因為員工的抗拒而胎死腹中。

這是一種持續的溝通和影響過程。他不會直接否定 CEO 的想法，而是承認其出發點和目標，然後提出替代的執行路徑來達成同樣的效果。舉個假設性的例子：CEO 想要大幅縮減某個部門的編制，直接宣布可能引發恐慌。葛舒里的做法可能是先重新定義那個部門的任務範疇，透過 AI 工具自動化部分流程，讓縮編變成一個「組織升級」的故事而非「裁員」的故事。目標一樣，但員工的感受和接受度截然不同。

他在節目中沒有點名具體案例，但說這種翻譯工作在他與每一位 CEO 的合作中都持續發生。這也許是人資長最不為人知、但最有價值的技能之一：讓創辦人的願景安全降落在組織裡，不是削弱它，而是讓它被正確理解和執行。

放大人性，而非取代人性

回顧整段對話，葛舒里反覆回到的一個主題是：人力資源部門的終極使命不是管理人力，而是放大人性。

從 1950 年代的三聯單文書，到今天用 AI 在五分鐘內完成職缺描述，HR 的工具在變。但目標始終沒有變：讓人在工作中感到有意義、有連結、有成長的空間。AI 並沒有改變這個目標，它只是給了 HR 更好的工具來實現它。人力資料分析讓你能量化問題、精準診斷；AI 自動化讓你能把瑣碎的事丟掉、專注在真正需要人類判斷的決定上。

他預測三年之內，每個工作者都會有一個 AI 隨行夥伴，就像手機一樣普遍。這聽起來很大膽，但如果回想十五年前，智慧型手機對多數人來說還是新鮮事物。等到真正普及之後，所有人的反應都是同一句話：以前沒有手機的日子到底是怎麼過的？

葛舒里相信 AI 的普及也會走同樣的軌跡。到那個時候，人們回頭看會問的不是「AI 取代了我什麼」，而是「我們當初到底在猶豫什麼」。因為到最後會被拿掉的，都是那些本來就不該由人類做的工作。而留下來的，才是人之所以為人的那些能力：同理心、創造力、判斷力，以及與另一個人真正建立連結的能力。

這大概也解釋了為什麼他在六家公司、橫跨二十多年的職涯中，始終堅持同一套核心信念。工具會變，技術會變，但人的需求不會變。HR 存在的意義，就是確保在所有這些變化之中，人始終被放在中心。