別再神話馬斯克了：兩位 SpaceX、Tesla 校友拆解真正可複製的硬科技創業方法論

本文整理自 a16z Podcast 2026 年 3 月播出的單集。

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神話與方法之間的落差

SpaceX 在 2002 年成立時只有 160 名員工，多數人覺得他們會失敗。二十多年後，SpaceX 校友已經創辦了超過一百家公司，橫跨國防、能源、製造等硬科技領域。但外界對這些公司的理解，往往停在「他們學到了馬斯克的精神」這種模糊的說法。精神是什麼？加班到凌晨三點？設定不可能的目標然後硬幹？這些描述除了製造焦慮，對其他創業者的幫助其實很有限。

a16z 合夥人普萊斯萊特（Erin Price-Wright）最近在 Podcast 上找了兩位 SpaceX 和 Tesla 的資深校友，做了一場將近一小時的深度對談，試圖把神話拆解成方法。一位是盧茲西卡（Chandler Luzsicza），SpaceX Starship 的前首席推進工程師，18 歲就進 SpaceX 實習，前後待了四次，現在創辦了下一代飛彈推進公司 Galadyne。另一位是乘德威爾（Turner Caldwell），在 Tesla 待了將近十年，負責電池供應鏈中的礦物與金屬採購，現在創辦了關鍵礦物供應鏈公司 Mariana Minerals。兩個人談的全是自己每天怎麼把這些原則用在各自的新創公司裡，沒有一句是空泛的管理理論。

扁平組織不是無政府狀態，是資訊流架構

「扁平組織」大概是矽谷被濫用最嚴重的詞之一。很多人聯想到的是「沒有層級」「誰都可以做決定」，結果變成沒人負責、開不完的會議。乘德威爾的解釋完全不同。他認為扁平組織的重點在於讓資訊流動的速度最大化，拿不拿掉層級是次要的。任何一個資淺工程師，都應該能直接找到任何一個資深主管對話，不需要層層上報。當資訊不用排隊，決策速度自然就快。

但這套做法有一個實際的陷阱。乘德威爾觀察到，當團隊人數超過一百人，資料孤島就會自然形成，就算高層三令五申說不准搞小圈圈也沒用。問題出在系統結構，不是人的意願。你不能靠口頭宣導來對抗組織的物理特性。Mariana Minerals 的做法是從底層重建資訊架構：所有系統都是網頁應用程式，內部存取控制降到最低限度，建了一個整合的資料骨幹追蹤每一個決策的歷史脈絡，然後在上面跑大型語言模型，讓任何人都能用自然語言查詢，不需要知道資料夾結構就能找到需要的東西。

盧茲西卡從另一個角度補充了這套邏輯。光有資訊流動還不夠，你還需要高確信度的領導者能在資訊不完整的時候快速做決定。他的原話很直接：當一個資淺工程師面對兩個方案猶豫不決時，領導者最重要的工作就是走過去說「走這條路」，把決策風險從工程師身上扛過來。你不可能等到資訊百分之百齊全才動手，那時候已經太遲了。速度和執行的卓越程度，比完美的分析更重要。

「攻擊可以意味著刪除」：激進目標的真正用途

SpaceX 的時程管理在業界有個半開玩笑的名字叫「Elon Time」，意思是馬斯克設定的時程永遠不可能準時完成。外界通常把這當成一個缺點，甚至是一種不尊重員工的表現。但盧茲西卡和乘德威爾的解釋讓人重新思考這件事。

乘德威爾說得很清楚：當你把一個三年的專案壓縮成六個月，真正的目的不是要團隊在六個月內完成所有事。一千件必須做的事情裡，有九百件其實塞得進六個月的時程。但有一百件做不到。那一百件就是你真正的優先順序清單。激進的目標是一個篩選器，它強迫團隊停下來想：哪些事情在時間壓力下真的做不到？那些做不到的事才是需要最早開始、投入最多資源的關鍵路徑。

更有意思的是他加的那句：「攻擊可以意味著刪除。」攻擊一個瓶頸任務，不一定是投入更多人力去硬幹，有時候正確的攻擊方式是直接砍掉那個需求。盧茲西卡在談 Starship 的迭代時也印證了這個邏輯。他說 SpaceX 加速的秘訣之一，是把所有聽起來合理但其實可疑的需求全部拿出來重新審視，問一句「這個需求為什麼存在」。很多時候答案是「因為上一代火箭就是這樣設計的」，那就可以砍掉。簡單就是快，簡單就是便宜。

但兩個人都強調了一個前提：激進的目標必須在技術上有可行路徑。如果你設定了一個物理定律不允許的目標，那不叫激進，叫打擊士氣。好的做法是團隊一起坐下來設定雄心勃勃的時程，把它拆解成具體的子任務，然後追蹤偏差。偏差不是失敗，是訊號，告訴你哪裡出了問題需要處理。

乘德威爾還提到一個他稱為「二年級足球」的問題。看過小朋友踢足球的人都知道，球在哪裡，所有小朋友就往哪裡衝，完全沒有陣型。很多公司追蹤關鍵路徑的方式也是這樣：一旦某個任務變成瓶頸，所有人一擁而上。但這樣做的後果是，其他本來不是瓶頸的任務因為被抽走了資源，也開始延遲，最後到處都是瓶頸。正確的做法是組建獨立的小型特遣隊，各自平行攻擊不同的工作線，而不是讓所有人追著同一顆球跑。

垂直整合：生存問題，不是信念問題

硬科技創業圈有一股「什麼都要自己做」的風氣，認為 SpaceX 之所以成功，是因為從引擎到航電全部自己造。盧茲西卡對這種理解毫不客氣：「那種白紙一張、什麼都要垂直整合的想法，幾乎是天真的。這件事沒那麼容易。」

他的方法是務實的：看你的生產線上，哪五個東西正在拼命喊救命，分析把它們拉進來做需要多少資本和時間，然後逐一決策。垂直整合必須是戰略性的，專門瞄準會卡住你產能的瓶頸，而不是基於「我們應該控制一切」的意識形態。

乘德威爾的框架更簡潔。他說每一個垂直整合的決策都應該歸結到一個二元問題：「公司沒有它能不能活？」如果零件不存在、技術不存在、或者成本高到公司會死，那就自己做。如果不是這種存亡等級的問題，在資源有限的早期階段就不要碰。他特別提醒了一個很多創辦人忽略的現實：當你決定吸收一個供應商的功能時，你同時也吸收了那個供應商整條上游供應鏈和所有相關風險。你以為你只是把一個零件拉進來自己做，結果你多了十個新的供應商要管理。

Mariana Minerals 自己就踩過這個決策點。乘德威爾說，他們最後決定同時做軟體公司和採礦公司，原因是礦業公司採用軟體的速度實在太慢了，如果只做軟體然後等客戶導入，公司可能等不到那一天。這不是因為他們喜歡垂直整合，而是因為不這麼做公司就不存在。成本驅動的垂直整合是後期規模化之後才需要考慮的事，早期只看生存。

SpaceX 最被低估的武器：實習生管道

談到招聘，兩個人都描述了一套嚴格到讓人卻步的流程。乘德威爾說 Tesla 的面試要跟至少六位工程師對談，幾乎一定會做技術測試，加上主管面談，整個流程八到十次對話才會發 offer。這套流程讓招聘速度變慢，但他認為值得，因為在硬科技領域招錯一個人的代價太高了。

但盧茲西卡提到的實習生管道，才是他認為 SpaceX 真正的秘密武器。他自己就是 18 歲進 SpaceX 實習，前後實習了四次。他說目前在 Starship、Dragon、Falcon 上做關鍵工作的工程師，絕大多數都是從實習生轉正的。原因很直覺：三個月的實習是全世界最好的面試，比任何一小時的面試都能更準確地看到一個人的真實能力。實習生做的全是真實專案，三個月下來你對這個人的了解遠超過任何面試流程能做到的。

Galadyne 現在也啟動了自己的實習計畫，瞄準大學裡的火箭社團和方程式賽車專案團隊。盧茲西卡找人的標準很直接：熱情和動手經驗。他面試的方法也很簡單：請候選人花二十分鐘走一遍他們解決過的一個技術問題。他說二十分鐘之內，他就知道這個人行不行。

乘德威爾給想創業的年輕工程師一個很實在的建議：不要急著出去開公司。先在一個好的環境裡，把一個專案從概念到落地到迭代完整走過好幾遍。這種端到端的經驗不只是學技術，更重要的是它給你信用，讓你未來招人的時候，人才願意相信你知道自己在幹嘛。盧茲西卡的版本更感性一些：「去當一塊海綿，盡量從最厲害的人身上吸收。」兩個人的共識是：先把技術底子打好，因為在技術底子之上再去學募資、招聘、建生態系統，已經夠難了。不要兩個都從零開始。

我的觀察：臺灣的硬體 DNA 能接住這套方法論嗎

聽完這場對談，我一直在想一個問題：這套從 SpaceX 和 Tesla 提煉出來的方法論，放到臺灣的脈絡裡適不適用？

表面上看，臺灣應該是最適合的。我們的產業結構本來就是硬科技：半導體、精密機械、電子代工。臺灣工程師對「趕進度」「解決瓶頸」「成本控制」這些概念一點都不陌生。但仔細想，這套方法論真正難移植的部分在組織面，不在技術面。

乘德威爾和盧茲西卡花最多時間談的，是怎麼讓資訊流動、怎麼讓資淺工程師敢開口、怎麼在資訊不完整的時候快速決策。這些東西在臺灣的傳統製造業文化裡是逆流的。我們習慣的模式是層級分明、尊重資歷、謹慎決策。這套文化在成熟產業裡有它的道理，但在需要快速迭代的硬科技新創場景下，它可能反而是最大的瓶頸。

另一個值得思考的是垂直整合的決策框架。臺灣的硬體公司很多是從代工起家，DNA 就是「專注做好一件事，把它做到全世界最好」，比如台積電的晶圓代工、日月光的封裝。但這場對談裡描述的硬科技新創，邏輯恰好相反：因為市場還不成熟、供應鏈還不存在，你被迫要自己做很多事。這對習慣在成熟供應鏈裡找位置的臺灣創業者來說，是一個很大的思維跳躍。你不是在既有的生態系裡找到一個利基，而是在幾乎沒有生態系的荒野裡，自己把最關鍵的幾塊拼圖做出來。

不過反過來看，臺灣最大的優勢可能恰恰是這場對談沒怎麼談到的東西：大規模製造的紀律。SpaceX 校友們擅長從零到一的突破，但從一到一百的量產，本來就是臺灣最擅長的事。如果這些硬科技新創真的走到需要大規模製造的階段，臺灣的供應鏈能力和品質管控經驗會變成極有價值的資產。問題只在於，我們能不能在更早的階段就參與進去，而不是等到別人把技術做出來了才接單代工。