Ben Horowitz：CEO 失敗不是因為不夠聰明，而是不敢決定

本文整理自 Sequoia Capital 的《Long Strange Trip》2026 年 2 月播出的單集。

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創辦人 CEO 失敗，通常不是因為不夠聰明。

a16z 共同創辦人霍洛維茲（Ben Horowitz）看過無數新創公司的生死。他自己也當過 CEO，把 LoudCloud 帶上市、轉型成 Opsware 再賣給惠普，寫過兩本談創業殘酷現實的暢銷書。問他成功的創辦人長什麼樣？他說沒有標準答案。祖克柏（Mark Zuckerberg）、Databricks 執行長 Ali Ghodsi、馬斯克（Elon Musk）是完全不同類型的人。但失敗的創辦人有一個驚人的共同點：不是輸在能力，是輸在猶豫。看見問題不敢處理，知道該換人不敢動手，每一個延遲的決定都在累積利息，直到公司被「決策債」壓垮。

在 Sequoia Capital 合夥人、前 HubSpot 執行長 Brian Halligan 主持的 Podcast《Long Strange Trip》裡，霍洛維茲花了近五十分鐘的時間，從 Halligan 當年被 a16z 拒絕投資的舊事聊起，一路談到創辦人 CEO 為什麼失敗、工程師創辦人最容易踩的招聘陷阱，以及為什麼企業文化不能只是掛在牆上的標語。

不信任自己眼睛的後衛，永遠碰不到球

霍洛維茲歸納出創辦人 CEO 最常見的兩種致命反應。第一種是過度授權。請了聰明的高階主管，然後把決定權全部交出去。表面上看是「找對的人做對的事」，實際上是在公司裡製造權力真空。當 CEO 不做決定，各部門主管就開始搶地盤、劃勢力範圍，公司變成一堆各自為政的小王國。CEO 以為自己在授權，其實是在退位。

第二種更致命：猶豫不決。霍洛維茲用 NFL 美式足球的後衛做比喻。不管一個後衛有多快、體能有多好，如果他不信任自己的判斷，看到跑鋒切入卻猶豫該不該撲上去，他永遠碰不到帶球的人。CEO 也一樣。你看到定價策略有問題，但怕調整會得罪現有客戶。你知道那個銷售副總績效不行，但怕換人會動搖軍心。你感覺產品方向走偏了，但擔心董事會怎麼想、媒體怎麼寫。「如果你不信任自己的眼睛，不敢衝上去做決定，你就會失敗，」霍洛維茲說，「這就是你會被換掉的原因。」

每一個看見但不處理的問題，都在累積決策債。Halligan 用了「decision debt」這個詞。霍洛維茲一聽就說：「決策債是最糟糕的債，因為它會癱瘓整間公司。」技術債可以慢慢還，財務債可以重組，但決策債不一樣。一個沒做的決定會凍結所有下游行動。產品團隊在等方向確認，業務團隊在等定價策略，工程團隊在等優先順序。整間公司的人都在觀望，都不知道該往哪個方向使力。

這個觀察跟「創辦人聰不聰明」無關。霍洛維茲認識的那些最終失敗的 CEO，很多都很聰明、很有想法。但他們讓恐懼主導了決策節奏，而恐懼往往來自一個合理卻致命的邏輯：「我上次做錯了，所以這次不能再錯。」結果是什麼都不做。而不做的代價，幾乎總是比做錯更高。

你最不喜歡的那個候選人，可能才是對的

在所有高階主管招聘裡，銷售副總（VP of Sales）是出錯率最高的。霍洛維茲說這不是巧合，是結構性問題：工程師和頂尖銷售人才的思考方式根本是兩個物種。

問一個工程師問題，他會努力找正確答案。問一個好的銷售人員同樣的問題，他不會直接回答，而是先分析：你為什麼問這個？背後的動機是什麼？這個問題透露了什麼競爭情報？這種反應在銷售場景裡是致命優勢。理解客戶真正的需求和顧慮，比回答表面問題重要得多。但在面試場景裡，這種行為會讓工程師背景的創辦人渾身不對勁。你會覺得這個人在「反過來面試我」，覺得他不夠謙虛、不夠尊重公司。結果呢？真正有戰力的人被刷掉，那些熱情洋溢、誇獎產品有多棒的候選人反而被錄取了。「那些擅長這份工作的人被淘汰了，因為你不喜歡他們，」霍洛維茲觀察，「最後被錄用的，反而是做不好這份工作的。」

他最愛講的案例是 Okta。當時 Okta 執行長 Todd McKinnon 在面試銷售主管，有一個候選人 Adam Ahrens 來自 PTC，面試全程都在質問 Okta 的商業模式、市場策略、競爭定位。另一個候選人則對 Okta 充滿熱情，覺得產品很棒、市場很大。McKinnon 傾向選後者。霍洛維茲做了兩件事。第一，他對兩個人都做了背景調查（blind reference）。不找候選人自己提供的推薦人，而是透過自己的人脈，去問那些候選人不知道會被聯繫的人。Ahrens 的評價極好，另一個人平平。第二，他直接告訴 McKinnon：「這個決定會決定 Okta 活下來還是破產。」McKinnon 最後錄用了 Ahrens，事後證明這是 Okta 成功的關鍵轉折。

霍洛維茲提到另一個判斷銷售主管的訊號：他有沒有人願意跟著走？真正優秀的銷售領袖，都有一批人願意跟著他跳槽。問他「你打算帶誰來？」然後去確認那些人是不是真的會跟，就知道他的實力。而 PTC 出身的銷售主管為什麼在矽谷特別搶手？因為 PTC 的產品不好賣。當產品本身沒有明顯優勢，銷售團隊被迫發展出極度嚴謹的紀律：系統性地幫競爭對手挖坑、建立完整的技術和商業論證、把複雜決策流程裡的每一個利害關係人都摸清楚。霍洛維茲的比較很直白：賣 Google AdWords 的人不需要這些肌肉，因為產品自己會賣，跳過步驟照樣能成交。但賣過難賣產品的人，那套紀律放到任何環境都管用。

文化不是口號，是你會不會為此開除人

Paul Graham 根據 Airbnb 執行長 Brian Chesky 的經驗，提出了「Founder Mode」（創辦人模式）的概念：創辦人不該過度仰賴專業經理人，應該更深入掌控公司細節。霍洛維茲同意這個核心洞察，但覺得很多人把它用過頭了。有些人開始拒絕聘用任何有經驗的高階主管，覺得「我自己來最好」。如果你做的是企業軟體，需要建立全球銷售體系，你不可能從零培養一個完全沒有國際擴張經驗的人。正確做法是找有經驗的人，但自己要懂到足以管理他，不是讓他反過來管你。

但不管你怎麼組建團隊，還有一個更根本的問題：你怎麼定義公司文化？多數公司牆上貼著「誠信」「合作」「互相尊重」，但霍洛維茲說這些全是廢話。每間公司都宣稱重視誠信，問題是誠信在你的公司具體長什麼樣子？違反了會怎麼樣？如果答案是「沒怎麼樣」，那它就不是文化，只是裝飾。

他舉了 Intel 傳奇執行長葛洛夫（Andy Grove）的故事。葛洛夫把「建設性對抗」（constructive confrontation）定為公司文化的核心，鼓勵直接、坦率的回饋，不管對方職級多高。有一次，有人開會遲到，葛洛夫當場說：「我這輩子只有時間，你他媽的在浪費它。」這句話傳遍整間公司。從此 Intel 的人都準時開會。不是因為某張海報上寫著「我們重視時間」，而是因為一個具體事件讓所有人知道：遲到不可接受，老闆會當場翻臉。

霍洛維茲在 a16z 也設了一條很具體的行為規則：「你不能踩別人來顯得自己聰明。如果你對創業者這樣做，你就走人。」創投業的人很容易在內部會議上用尖銳批評來展示自己的分析能力，順便貶低某個創業者的想法。霍洛維茲畫了一條清楚的線：你可以直說一個案子哪裡有問題，但不能透過羞辱別人來抬高自己。這條規則有效，因為它夠具體。員工不需要去猜「尊重」到底是什麼意思，他們確切知道紅線在哪，踩過去什麼後果。

在霍洛維茲看來，最頂尖的創辦人 CEO 有一個共同特質：極度直接。祖克柏、佩吉（Larry Page）、馬斯克，看起來都像技術宅，但他們對人的理解力被嚴重低估。祖克柏在併購談判中展現出來的心理洞察讓很多人意外。這些人的共同點不是兇或不兇，而是堅持用事實說話，不會為了照顧別人的感受而繞開真相。「如果你為了保護別人的感覺而迴避真相，」霍洛維茲直言，「在科技公司裡這是非常危險的事。」

而且，沒有哪個頂尖 CEO 是一開始就這麼有自信的。霍洛維茲自己坦承，當了四年 CEO 才覺得自己大概知道在做什麼。祖克柏把半間公司交給桑德伯格（Sheryl Sandberg）管了好幾年，直到建立起自己的信心才收回來。黃仁勳（Jensen Huang）領導 NVIDIA 超過三十年，今天那種六十個直屬部下、公開場合直接給回饋的管理風格，也是花了幾十年才練出來的。信心是累積出來的，不是天生的。

我的觀察：台灣的「決策債」不只是創業問題

霍洛維茲講的是矽谷創辦人 CEO 的故事，但聽完這一集，我腦中一直浮現的是台灣企業的日常。

決策債在台灣商業環境裡的問題，可能比矽谷更嚴重。不是因為台灣的經營者比較笨，而是文化因素放大了猶豫的傾向。重視共識、不想當那個「得罪人的人」、習慣說「再看看」「再研究一下」「等下次開會再討論」，這些都是決策債的溫床。很多決定不是沒人知道該怎麼做，而是沒人願意當那個拍板的人。

但台灣的問題不只是不敢拍板，還有一個更根本的毛病：溝通不明確。我們的職場有一個根深蒂固的習慣，就是用「講一下」來代替好好把事情寫清楚。專案需求？開個會講一下就好。產品規格？口頭交代一下。策略方向？老闆在走廊上提了一下。結果是什麼？講的人預設聽的人一定能掌握所有細節和言外之意，聽的人不好意思追問，怕顯得自己能力不夠。雙方都覺得「有溝通過了」，但關鍵細節全部飄在空中，沒有人真正確認過彼此理解的是同一件事。這不只是創業圈的問題，是台灣企業環境的普遍現象。

AI 時代把這個弱點照得更清楚了。看看大家下 prompt 的結果就知道。同樣的工具，有人能讓 AI 產出精準的成果，有人得到的東西完全不是自己想要的。差別不在工具，在於你能不能把需求說清楚、把標準寫明白、把模糊地帶消除掉。寫不好 prompt 的人，往往也是開會講不清楚、文件寫得含糊的人。這不是技術問題，是溝通紀律的問題。霍洛維茲說文化是具體行為，不是口號。套到台灣的情境：如果你公司的文化是「講一下就好，大家應該要懂」，那你其實是在系統性地製造決策債。每一個沒被寫清楚的決定、每一個沒被確認的共識，最後都會變成重做、重談、重新釐清的成本。