諾伊斯的 4% 法則：為什麼成本加成合約會殺死下一個摩爾定律

本文整理自 All-In Podcast 2026 年 4 月播出的單集，錄製於華府 Hill & Valley Forum。

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諾伊斯為什麼把政府研發經費卡在 4% 以下

Palantir 技術長 Shyam Sankar 在 Hill & Valley Forum 上講了一個少有人提的數字：1968 年，全世界生產的積體電路有 96% 是為了阿波羅登月計畫而做的。國防部和 NASA 加起來，幾乎就是當時整個半導體市場。在那種環境下，仙童半導體（Fairchild Semiconductor）和後來的英特爾要走哪條路，理論上應該由華府的計畫經理來定。但英特爾共同創辦人諾伊斯（Bob Noyce）做了一個倔強到近乎挑釁的決定：他堅持公司的研發經費，不能有超過 4% 來自政府。

Sankar 引述諾伊斯當時的態度：為什麼我要讓某個五角大廈的計畫經理告訴我，我的研發路線圖該長什麼樣？這顆東西是我發明的。當時 96% 的市場掌握在政府手上，諾伊斯把政府研發資助壓到 4% 以下，等於主動放棄了大部分快錢，逼自己把所有研發資源投入到他真正相信的方向：摩爾定律，以及隨之而來的、把積體電路做進「所有東西」的願景。

這個決定的後果，到 1980 年代才真正兌現。當美國國防部需要精準導引飛彈時，諾伊斯沒有等到計畫經理的需求書才開工，他早就把價格效能曲線（price/performance curve）拉到那個水準了。冷戰末期美國對蘇聯軍事技術的決定性領先，靠的不是國防部精準預測未來，而是民用半導體產業已經跑到那條曲線該到的位置。Sankar 把這段歷史的教訓濃縮成一句話：不要讓你的客戶替你決定你的研發路線圖，特別是當這個客戶是壟斷買方的時候。

成本加成合約：為什麼削減成本等於殺死自己的利潤

要理解 Anduril 與 Palantir 為什麼一直在攻擊「成本加成合約」（cost-plus contract），得先理解這套合約怎麼運作。在傳統國防採購中，承包商的利潤是按實際成本的某個固定比例來計算的。表面上聽起來很合理：政府保護廠商不賠錢，廠商也有合理回報。但這套機制創造了一個極致扭曲的誘因結構。

Sankar 講得最直接的一句話是：在成本加成的世界裡，每一塊你刪掉的成本，等於每一塊你刪掉的利潤。如果你今天找到一個更便宜的零件、一個更聰明的製程、一個能省下三成成本的設計，你的回報會直接縮水三成。這套邏輯下，理性的廠商不會去追求降低成本，反而會盡量讓成本維持高位、變更單（change order）越多越好、開發週期越長越好。整個產業被合約結構本身訓練成了「對降本敏感為敵」的組織。

這也是為什麼 SpaceX 的對照組會這麼震撼。Sankar 給的數字是：太空梭每公斤入軌成本約 5 萬美元，重複使用版的星艦預期在每公斤 20 美元以下，整整兩千五百倍以上的降幅。這條成本曲線，在成本加成的世界裡是完全不可能畫出來的。因為每一個被削掉的成本，都會直接從利潤裡被扣掉。SpaceX 走的是固定價格合約，外加自有研發的私人資本投入，省下來的錢全變成自己的毛利。這才是讓馬斯克（Elon Musk）有動力把獵鷹九號的同一級火箭重複使用十幾次的真正原因。

異端與英雄：國防創新的真正單位

Sankar 在這段對話裡丟出一個比較少見的歷史框架，他叫做「異端與英雄」（heretics and heroes）。他的論點是，幾乎所有重大的國防創新，都來自單一個體在巨大官僚壓力下的孤注一擲。組織不會創新，組織只會做委員會式的妥協。真正創新的單位是有名有姓的人，而且通常是被體制視為麻煩人物的那種人。

他舉的例子個個有來歷。洛克希德的「臭鼬工廠」（Skunk Works）由凱利．強生（Kelly Johnson）一手打造，在他職業生涯裡推出了 41 種不同的機型，包括 U-2 偵察機與 SR-71 黑鳥。班尼．施里弗（Benny Schriever）在冷戰最緊張的年代，同時推進八個競爭中的洲際彈道飛彈計畫，被當時的官僚視為極度浪費，事後證明那場內部競爭才是美國能在飛彈時代贏下蘇聯的真正原因。海曼．李高佛（Hyman Rickover）海軍上將打造了核子海軍，靠的是幾十年硬碰硬地對抗整個海軍部的層層阻力。這幾個人都不是什麼好相處的人，但沒有他們，就沒有現代美軍。

跟這些「異端」對照的，是 Sankar 跟 Stephens 都拿出來當反面教材的 F-35。F-35 的零件供應分散在美國 400 個國會選區，這是一個有意設計的政治防護結構：確保任何一位想砍預算的議員，都會被自己選區的就業數字攔下來。Stephens 把那把刀切得特別深：今天你去五角大廈問，到底誰要對 F-35 負責？我不確定他們自己知道答案。這種「沒有人需要負責」的結構，正是「異端」消失之後留下的權力真空。委員會接管了一切，於是再也沒有人能、也沒有人敢做出真正的選擇。

7 頁變 2,000 頁：官僚熵的具體成本

如果說異端與英雄是國防創新的引擎，那麼今天那部引擎的對立面叫做框架（framework）。Sankar 給了一個具體得讓人發笑的數字：1971 年，當時擔任國防副部長的派克德（David Packard，惠普共同創辦人）親自起草了 5000 系列採購規範，全文 7 頁。今天，同一份規範已經膨脹到 2,000 頁。每一頁都是某個歷史事件的結痂，每一頁加進來時都有它的道理，但疊加在一起就變成一道厚牆，讓任何想進場的新公司在看到目錄那一刻就放棄。

這個熵增不是隨便喊喊的修辭，它有真實的後果。Sankar 把它跟 MOSA（模組化開放系統架構）這類框架放在一起講：這些框架原本想要立法解決系統互操作性的問題，但結果是用「流程合規」取代了「實戰驗證」。真正的系統互操作能力，只能透過實際測試、實際演訓、實際戰鬥來掙到。當你用一份 2,000 頁的文件來規定「相容」應該長什麼樣子的時候，你只是在製造一個能寫得出 2,000 頁文件的官僚層，並沒有解決任何實際工程問題。

這個邏輯也解釋了為什麼 Sankar 會把第三抵銷戰略（Third Offset）描述成「決策優勢」。他把美國的軍事優勢分成三波：第一波是核武，第二波是精準導引武器加匿蹤，第三波則是用 AI 和軟體實現的決策速度優勢。但決策優勢不能用框架來頒布，它必須來自現場的工程文化、來自願意挑戰流程的個人、來自能在規格沒寫清楚時還能把東西做出來的團隊。換言之，第三抵銷戰略最大的敵人不是中國，是 5000 系列的第 1,993 頁。

DJI 反事實：當美國把消費市場讓給對手

Sankar 在這段對話裡丟出一個讓很多人不舒服的反事實：無人機本來應該是美國的天賦遺產。預測者（Predator）無人機是通用原子（General Atomics）做的，發明者亞伯．卡瑞姆（Abraham Karem）在加州的車庫裡把第一代原型機做出來。但接下來發生了什麼？美國政府把無人機歸類為「會飛的飛彈」，套上 ITAR 武器出口管制；FAA 同時禁止了所有超視距（beyond-line-of-sight）的民用飛行。這兩件事加起來，等於親手掐死了美國的消費級無人機市場。

於是市場跑到了中國，DJI（大疆創新）變成了今天那個近乎獨佔的全球玩家。Sankar 強調的是這個讓步的二階成本：當你把一整個民用市場讓出去，你不只是失去那個市場本身的營收，你也失去了整條價格效能曲線的累積動力。今天美國想做戰場用的便宜可消耗無人機，本來該已經有的那條成本曲線根本不存在，因為過去十五年沒有民用市場在替它付學費。「諾伊斯的 4% 法則」之所以能在半導體上奏效，正是因為民用需求遠大於政府需求；無人機的故事是反向的版本，民用需求被政府監管自己掐死了。

這個觀察延伸到了一個更廣的命題：創新是生產力的副產品。Sankar 引用了《Attention Is All You Need》這篇論文的緣起：2017 年 Google 那批研究員寫這篇論文，最初的動機只是想把 Google 翻譯（Translate）的品質再往上推 3%。世界上最具革命性的 AI 架構，居然是出於一個極其平凡的產品優化目標。換句話說，Transformer 不是某個遠見家規劃出來的，是真實的生產任務逼出來的副產品。當美國把 80% 的學名藥原料藥（API）生產讓給中國、把 50% 的新藥臨床試驗讓給中國、把先進製程讓給台積電，它讓出去的不只是當下的產業，還有那些原本可能在這些產業上長出來、但現在永遠不會發生的下一代《Attention Is All You Need》。

我的觀察：台灣的下一個摩爾定律時刻

這場對話對台灣讀者最值得思考的，不是「美國國防工業出了什麼問題」這個診斷，而是「諾伊斯的 4% 法則」對台灣產業的暗示。台灣現在站在一個跟 1968 年仙童半導體很像的位置上：超過九成的先進製程市場集中在台積電一家，全世界的 AI 巨頭都把訂單擺在這裡。在這種壟斷買方的環境下，最大的誘惑就是讓客戶替你定路線圖。誰下單最大就替誰客製化，研發資源跟著錢走。

但諾伊斯的故事提醒我們，恰恰是在這種時候，把客戶的影響力按在一個天花板下，反而是長期勝出的關鍵。台積電當然不是英特爾，它的商業模式本身就是替客戶代工，沒辦法直接套用 4% 法則。但這個原則的精神，可以翻譯到台灣整個半導體生態系：不要因為政府或單一大客戶喊得最大聲，就把研發資源全部押在他們指定的方向。要保留足夠的內部資本，去追逐那條客戶看不見的價格效能曲線。

成本加成的邏輯陷阱也值得台灣警惕。台灣這些年談「打入國防供應鏈」、「切入美方再工業化計畫」的聲音越來越多。如果切進去的是傳統的成本加成框架，那等於把自己鎖進一個獎勵效率低落的合約結構裡。Anduril 和 SpaceX 走的私有研發加固定價格的模式，才是真正能讓台灣製造業優勢發揮的場域：你的成本控制能力會直接變成毛利，你的工程創新會直接變成競爭壁壘。問題不是美方的門開不開，而是台灣廠商準備站在哪一道門前。