「如果他辭職你會恐慌嗎？」Brad Jacobs 辨識 A 級人才的思想實驗

本文整理自 Founders Podcast 主持人 David Senra 與 Brad Jacobs 的對談，2025 年 10 月播出。

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那個讓你恐慌的人

Brad Jacobs 有一個判斷人才等級的方法，簡單到任何管理者今天就能開始用。想像你團隊裡的某個人走進你的辦公室，說：「我辭職了。這不是談判，我已經決定了，我們來討論如何有序交接。」然後觀察你內心的真實反應。

如果你的反應是鬆了一口氣，心裡暗想：早就該開掉這個人了，一直拖著沒做，現在他自己走了，連遣散費都省了。這是 C 級人才，你應該立刻鼓起勇氣把他從團隊裡移除。如果你的反應是有點可惜，但也不是世界末日，找個獵頭應該能找到差不多的人，搞不好還更好。這是 B 級人才。

但如果你的反應是「純粹的恐懼和絕對的恐慌」，就像有人拿棒球棒猛打你的肚子然後再給你臉上一拳，你心裡狂喊：「完了，我永遠找不到跟她一樣好的人。」你已經聽不進對方在說什麼了，因為腦子裡只有警報聲在狂響。這就是 A 級人才。Jacobs 說他要身邊全部都是這種人：「我要的是那種關係珍貴到一旦失去我會迷失的人。而且我希望他們對我也有同樣的感覺。我要的是相互的關係。」

在他的書中有一章叫「如何殺死競爭對手，而不是自相殘殺」。標題有點黑色幽默，但講的是一件很嚴肅的事：他創造數百億美元股東價值的核心原因之一，就是管理團隊的凝聚力。對的人、對的互動規則、對的文化，這三者缺一不可。

聰明是第一道篩選器

在人才篩選上，Jacobs 的觀點出奇直白。「篩選出色的智力，就能淘汰掉 90% 的求職者。這是我第一個看的東西。聰明沒有替代品。」他引用研究指出，與組織成功最密切相關的 CEO 特質是高智商。這個主張在一個越來越強調「文化契合」和「情緒智商」的人資界顯得相當不客氣，但 Jacobs 說得很坦然。

不過，他要的不是一群通才型聰明人。Jacobs 要的是「一英寸寬、一英里深」的專家：一個把人力資源和薪酬制度摸透的人資長、一個真正知道如何推動交易而不是把交易變成鬧劇的併購團隊、一個精通快速成長企業財務的會計長。他特別強調，他找的是比自己更聰明的人，因為這些人能教他東西、提升他的水準。「我不想當房間裡最聰明的人。」

皮克斯（Pixar）創辦人 Ed Catmull 到處演講時會問觀眾：人和點子哪個更重要？幾乎每次觀眾都答錯了，說是點子。Catmull 的回答是：如果你把一個平庸的點子交給一群天才，他們會修好它或者扔掉重來。但如果你把一個絕妙的點子交給一群平庸的人，他們一定會搞砸。Jacobs 對此完全同意。

但技術上的聰明只是入場券。Jacobs 同樣要求這些人具備幾項不可妥協的人格特質：誠實、勤奮、合群，以及真心熱愛工作。「我不需要像小學老師一樣拿根棍子逼他們加班或週末來上班。他們自己就想做。他們的事業、整個團隊的集體成就，是他們存在感和使命感的重要部分。」Jacobs 從 23 歲創業至今每天都在工作，幾乎不休假，他要的是和他一樣停不下來的人。

10 小時會議：沒有 PowerPoint，只有辯論

Jacobs 最核心的管理機制是每月一次的營運檢討會（Monthly Operating Review，簡稱 MOR）。這不是一般公司那種兩小時走完投影片、大家互相稱讚的例行公事。MOR 是 10 個小時的馬拉松會議，只有兩次短暫休息，一次 10 分鐘、一次 5 分鐘。所有手機和電子裝置關閉。25 個最高階的主管坐在一起，全神貫注聽每一個發言者，然後逐點辯論。

最關鍵的是議程的產生方式。Jacobs 不會從上面丟下來說「這是我認為重要的事」。他自己的說法很直白：「我這個 CEO 從高處下來告訴大家，這是我覺得重要的議程，我比你們都聰明，這才是我們應該做的事？才不是。這樣做有多傲慢、多無效。」他的做法恰好相反。他透過一個 app 把所有會前資料發給 25 個人，請他們讀完後提交自己認為最重要的觀察和問題。然後把所有問題發回去，讓每個人用 1 到 10 分評分。只有被評為 8 分以上的問題才會進入議程，再按主題分類：技術、人才、策略、併購。

這套群眾智慧式的流程產生了三個效果。首先，議程的品質遠超任何一個人能想出來的，因為它融合了 25 個不同角度的觀點。同樣的數據和指標，不同人看到的重點不一樣。其次，每個人都參與了議程的制定，不是老闆從上面下達命令，而是集體創造的。第三，它天然地鼓勵辯證討論：從多個角度審視問題，分析衝突，然後綜合出接近真相的結論。Jacobs 自己先講大約一個小時做開場，涵蓋公司的成功之處和需要改善的地方，之後就盡量閉嘴，讓機制自動運行。

他試過更大規模的會議，40 到 50 人，效果不好。20 到 25 人是他反覆實驗後找到的理想規模：夠多人提供觀點的多樣性，但又不會多到大家開始「炫耀孔雀開屏」，不敢暴露自己的脆弱面。在這個規模下，領導者可以公開改變主意。「我帶頭示範這件事。靈活思考，不要僵化。接受自己被證明是錯的，這其實是一件好事。」

感恩儀式：為什麼人們「飄著回家」

MOR 的後半段，才是讓 Jacobs 的管理風格真正與眾不同的地方。當所有業務議題討論完畢，他會切換到「人際互動」模式，進入一系列結構化的連結儀式。

首先，他請每個人說出今天會議中有誰說了什麼是你不同意的、但沒機會展開討論的。很多管理團隊根本做不到這一步，因為大家怕翻臉。但在 Jacobs 的團隊裡，這是安全的，甚至是被鼓勵的。接著，每個人分享今天最大的一個收穫：10 小時前你不知道的、現在知道了的東西。一個一個輪流講。

然後是 MVP 提名。Jacobs 請在座的主管提名不在會議室裡、但在前線表現傑出的員工，說明為什麼這個人值得表揚。會後他會親自發 email 給被提名的人，告訴他們在公司最高層的會議上被點名讚揚了。「有很多次，收到信的人會流淚。這是非常動人的事。」接著他問：今天在這個房間裡，誰的「星星升高了」？誰說了什麼讓你眼前一亮？讓每個人輪流指名和說明理由。

最後，每個人站起來完成一句話：「我決心透過⋯⋯來改善公司。」有時候，Jacobs 還會加一個環節：所有人離開會議室，站成一個圈，安靜地注視彼此。先花一兩分鐘看著每個人，心裡想著：我感激這個人在團隊裡，因為⋯⋯然後再花一兩分鐘，看著每個人，心裡想：我希望這個人獲得巨大的成功。「你會看到人們開始微笑。每次都這樣。然後大家鼓掌，有時候鼓掌會持續五分鐘。然後人們飄著回家。」

這些儀式聽起來像是矽谷的心靈雞湯，但 Jacobs 不是在經營一家新創公司。他經營的是擁有十多萬名員工的上市企業，一生累計創造了數百億美元的股東價值。他把這些看起來「軟」的做法和硬的財務成績直接連結：團隊的凝聚力就是利潤的來源。

回饋迴路：親自讀每一份員工問卷

Jacobs 對回饋迴路的執著到了近乎偏執的程度。他每週六會親自閱讀來自整個公司的員工問卷，只問兩個問題：你有什麼改善公司的最佳點子？你的工作滿意度打幾分（1 到 10）？有時候會加第三題：怎樣才能讓你打到 10 分？他說讀這些問卷的感覺就像直接和每一個員工對話。

他把這件事告訴了巴菲特（Warren Buffett）旗下的經理人 Todd Combs。Combs 覺得很驚訝，然後說他剛跟貝佐斯聊過，貝佐斯也在做一模一樣的事，只不過對象是客戶而不是員工。「他在跟客戶對話，我在跟員工對話。但本質是一樣的。你需要回饋迴路。如果你沒有雷達不斷向外發射訊號、觀察回彈，你根本不知道自己做得怎麼樣。」

Jacobs 發現一個讓他每次都驚訝的現象：當他收購一家公司時，前線員工、中階主管，甚至一些高階主管，從來沒有人問過他們「你覺得公司該怎麼改善？」他會問兩個直擊要害的問題：「我們做的最蠢的事是什麼？」和「我們做的最聰明的事是什麼？」

Senra 在節目中連結了幾個歷史上的案例。UPS 創辦人 Jim Casey 會指示司機，每次在路上看到一輛棕色的 UPS 貨車就停下來，他要親自跟司機聊天，獲取未經過濾的第一線資訊。沃爾瑪（Walmart）創辦人山姆·乃爾頓（Sam Walton）會在清晨五點飛去門市，和補貨員工和顧客聊天，讓排定好的高階主管會議空等。米其林（Michelin）兄弟接手一家快倒閉的橡膠工廠時，直接走到工人面前承認自己對橡膠製造一無所知，請工人教他們。「那個每天操作材料八小時的工人，對生產流程的理解，比坐在辦公室的 CEO 更深。」

超級有機體

Jacobs 用一個生物學隱喻來描述他追求的組織狀態：超級有機體。像蜂巢、蟻群或人腦一樣，整體的智慧超越任何個體的總和。這不是一個獨裁者從上面發號施令的結構，而是一群各有專長的人，在明確的互動規則下，透過辯證式的討論不斷逼近真相。

他用一個比喻來解釋團隊文化的門檻：組織就像一場派對，你只邀請那些能提升整體氛圍的人。每一個新成員加入，要嘛提高團隊的平均水準，要嘛拉低它。沒有中間地帶。如果你留著一個不該在場的人，你不只損失了那個位子上可以放的 A 級人才，你還在向所有 A 級人才發出一個訊號：平庸在這裡是可以被容忍的。A 級人才不會想待在這種環境裡。

Jacobs 花在人才和組織議題上的時間，比任何其他事務都多。如果把他的時間做成一張圓餅圖，最大的那一塊就是「人」。系統、技術、預算、客戶、銷售，這些都很重要。但沒有對的人，這些東西不可能做到卓越。他引用賈伯斯的話來說明這一點：「假設你要創業，你挑了一個共同創辦人。這個人就是你公司的 50%。然後你再挑第十個人，那個人是你公司的 10%。你說你沒時間好好挑人？你還有什麼更重要的事？」