「你在商學院學的可能是謊言」：《精實創業》作者新書挑戰股東至上教條

本文整理自《Rapid Response》2026 年 5 月播出的單集。

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一個讓人不舒服的問題

「你願不願意接受一個可能性：你在商學院學到的東西是謊言？」這是《精實創業》（The Lean Startup）作者艾瑞克．萊斯（Eric Ries）在新書《Incorruptible》開篇拋出的質問。他不是在做修辭練習。萊斯花了好幾年研究數百家企業的興衰，得出的結論是：我們這個時代關於價值創造、公司治理、財務管理的主流教條，從整體來看是在摧毀價值，而不是創造價值。他說：「我們被灌輸了一套所謂的最佳實務，是時候直接說不了。」

這話從別人嘴裡說出來，聽起來像是在標新立異。但萊斯不是局外人。他的第一本書《精實創業》影響了一整個世代的創業者，「最小可行產品」和「快速驗證」幾乎成了新創聖經。他親手幫助上千家公司創立，也親眼目睹不少朋友從一無所有變成億萬富翁。他對這段歷程感到驕傲。但他同時也見證了黑暗的那一面：那些不可思議的公司被掏空、被接管、被一步步逼到背叛自己的初衷。他把這個過程形容為「被精密地抽去骨頭」（surgically deboned）。

組織有自己的靈魂：為什麼腐敗是系統問題

萊斯認為，討論企業腐敗時最常見的錯誤，就是把它當成個人道德問題。某某 CEO 貪心、某某董事會短視、某某主管沒骨氣。這些描述可能都對，但它們解釋不了一個現象：為什麼換了一批又一批的人，同樣的問題還是反覆發生？

答案在一個聽起來有點科幻的概念裡：人類組織是一種湧現智慧（emergent intelligence）。就像螞蟻群落的智慧不存在於任何一隻螞蟻身上，組織的性格也不等於組成它的個人的總和。萊斯指出，科學家已經可以量測一個組織有多「道德」，而這個量測結果能夠預測該組織未來是否會犯法或出現倫理問題。關鍵來了：這個預測跟組織裡個別員工有多道德無關。你可以用一群好人組成一個壞組織。

萊斯把這個現象稱為「組織力」（organizational force），它無意識地塑造著每個人的行為。這就是為什麼很多領導者回頭看，會驚訝自己怎麼走到了最初絕對不會接受的位置。不是因為他們的道德敗壞了，而是因為系統的力量把他們推到了那裡。這個觀點有一個重要的推論：如果腐敗是結構性的問題，那麼解決方案也必須是結構性的。靠找到更有道德的 CEO 是不夠的，你需要改變遊戲的規則本身。

一棵樹可能都比股東至上還老

萊斯在訪談中丟出一個讓很多人吃驚的事實：股東至上主義（shareholder primacy）在美國法律中被確立的關鍵時間點是 1986 年，也就是 Delaware 法院的 Revlon 判決。他說：「如果你看得到一座公園裡有一棵樹，你可能正在看一個比股東至上還老的東西。」這不是什麼古老的傳統，是 Depeche Mode 的年代，不是修道院裡的僧侶。

但因為進入職場的新一代人只在這個教條底下生活過，他們無法想像一個不同的世界。萊斯教年輕人看機構信任度的歷史數據時，圖表是直線往下的：對政府的信任、對企業的信任、對醫院的信任、對新聞業的信任，全面崩潰。但這些年輕人的反應讓萊斯意外。他們不震驚，他們困惑：「你是說，人們曾經信任這些機構？」他們從出生開始經歷的就只有榨取、剝削和機構的軟弱。

萊斯進一步指出，股東至上與有限責任（limited liability）之間存在根本性的邏輯矛盾。有限責任的意思是投資人不需要為公司的行為負責。代理法（agency law）的意思是公司的管理者有義務替投資人追求最大利益。如果把這兩者合在一起，你得到的是：投資人可以要求公司做任何事來最大化他們的報酬，但對這些行為的後果完全免責。在普通法（common law）的傳統裡，從羅馬時代到現代，如果你派一個人作為你的代理人去市場上做生意，他為了幫你賺錢而傷害了別人，你要承擔責任，因為是你派他去的。有限責任加上股東至上，等於是打破了這個古老的問責鏈條。

受託人義務（fiduciary duty）原本有兩個面向：一個是代理人義務，替委託人追求最佳利益；另一個是信託人（trustee）義務，保護被託付給你的東西。萊斯認為，股東至上主義基本上就是把信託人的那一面完全拿掉，只留下代理人的邏輯。結果就是所有人都在替投資人追求最大利益，卻沒有人在保護公司本身。

Anthropic 的考驗：當制度賦予勇氣

萊斯與 Anthropic 的關係比多數人以為的更深。他在 Anthropic 創辦初期就參與協助設計了公司的信託治理架構，也就是所謂的 Long-Term Benefit Trust。這個架構讓一群不持有公司股份的 AI 安全專家組成信託人委員會，對營利董事會進行監督。設計這個架構的邏輯很直接：如果你在打造一種可能改變文明走向的技術，你不能只靠創辦人的善意來確保它不會被拿去做壞事。你需要結構性的保護。

這個結構在 2026 年初受到了嚴峻考驗。美國政府對 Anthropic 施加了前所未有的壓力，要求他們簽署一份國防合約。萊斯認為，不管你對這個事件本身怎麼看，Anthropic 做了正確的事。他提出了三個判斷標準：第一，他們以原則性的方式捍衛了自己的價值觀；第二，他們的價值觀與人類福祉一致，而不是純粹榨取性的；第三，他們有制度上的力量去抵抗外部壓力。這三點加在一起，就是「可信賴」的定義。

萊斯強調一個微妙但重要的區別：很多人說他們尊重 Anthropic 的決定，即使他們個人不同意。一個正常人完全有能力說「我覺得簽那份合約其實沒什麼問題，但我尊重 Anthropic 有勇氣和一致性去堅守自己的原則。」而那些趁機搶下合約的公司，即使做的事情本身沒有錯，他們的投機主義讓人對他們的動機產生懷疑。萊斯說：「如果他們願意為了兩億美元拋棄原則，總有一天我們會找到那條底線的。」

沒有人能預料到接下來發生的事。Anthropic 做出決定的那天晚上，Claude 衝上了 App Store 下載排行榜第一名。公司總部外面的人行道被粉筆寫滿了感謝的訊息。萊斯說，有人因此認為 Anthropic 是在做精明的品牌操作，但他不這麼看。沒有任何分析模型能預測到這種結果。你堅守自己的立場，承擔後果，然後人們之所以信任你，是因為他們知道如果你在這種情況下能做到，在涉及他們的情況下大概也能做到。

我的觀察：後股東至上的世界需要什麼

萊斯把這場變革的迫切性拉到了一個很高的層次。他說：「如果人類文明要在這個星球上延續，那這件事就必須發生。」這不是誇張。他每天見到的新創公司裡，兩個人在車庫就能造出改變世界的東西。Anthropic 的創辦人正在操控一種可能終結文明的力量。在這個尺度上，「不可被腐蝕的組織」不是理想主義，而是生存的必要條件。

我覺得萊斯這本書最有意思的地方，其實不在他對股東至上主義的批判。更讓我在意的是他對那些「已經做到了」的公司的研究。Novo Nordisk、Vanguard、IKEA、Patagonia、Hershey，這些公司都有某種形式的基金會或信託架構，把使命的保護權從個人手中拿走，放進制度裡。它們的財務表現全面優於傳統架構的公司。存活到第 50 年的機率是六倍。這不是理論，是實證資料。

但萊斯也承認，要說服人採用這種架構極其困難。他講了一個讓人心痛的故事：某個創辦人在上市前 12 到 18 個月來找他，擔心自己的公司結構太脆弱。萊斯給了他資料和歷史案例，創辦人聽了很震驚，回去跟董事會、投資人、律師討論。所有人的反應都是拍拍他的頭：「Eric 太悲觀了。你們公司很特別，不會發生那種事的。」結果那個創辦人在上市後五個月就被自己的公司解雇了，連六個月都沒撐到。

萊斯從這些案例中提煉出一個很簡單的道理：好結構比好意圖重要。你不能依賴每一代領導人都恰好是好人、恰好有足夠的勇氣抵抗外部壓力。你能做的是設計一套制度，讓做正確的事比做錯誤的事更容易。在 AI 的時代，這不只是企業治理的問題，而是我們這一代人必須回答的文明級問題。