帶過八千人的 CEO 留下的領導備忘錄：吃三明治別咬一口、想殺植物就找兩個人澆水

本文整理自 Lenny's Podcast 2026 年 2 月播出的單集。

{{< youtube 3UyitfSbY6c >}}

{{< spotify "episode/7sPlQ9QBb0EUl9XMHePdo5" >}}

{{< apple-podcast "tw/podcast/sequoia-ceo-coach-why-its-never-been-easier-to-start/id1627920305?i=1000749831596" >}}

---

用 2004 年紅襪隊的方式組建你的團隊

Brian Halligan 在 HubSpot 待了將近二十年，從兩個人做到八千人、從一間公寓做到紐約證交所掛牌。他現在在 Sequoia Capital 當 CEO 教練，每天的工作就是把他在 HubSpot 踩過的坑，變成別人可以繞過去的路標。

他聊到招聘，第一句話就是：大多數 CEO 都高估了自己面試的能力。

你以為自己聊一個小時就能判斷一個人行不行，Halligan 說，這幾乎是自欺欺人。面試中人會表演，會說你想聽的話，會把自己最好的一面展現出來。真正有用的資訊不在面試裡，在盲推（blind reference）裡。所謂盲推，是你不用候選人提供的推薦人名單，而是透過自己的人脈網路去找到真正跟這個人共事過的人。問兩個問題就好：「你會熱情地重新僱用這個人嗎？」以及「這個人在你帶過的人裡排前百分之一嗎？」如果推薦人的回答是猶豫的、打折扣的，那就不用再往下了。

在組隊策略上，Halligan 用了一個棒球比喻。2004 年的波士頓紅襪隊打破了 86 年的冠軍荒，靠的不是買一整支全明星隊，而是一個很聰明的組合：大量自家農場系統培養的球員，加上幾個關鍵位置的昂貴自由球員（David Ortiz、Pedro Martinez、Curt Schilling）。Halligan 認為新創公司應該照這個模式來：核心團隊從內部拉拔，只在真正需要特定經驗的位子上從外面找人。

他特別警告不要從大公司挖人到早期新創。微軟、Google、Salesforce、McKinsey 出來的人，他們習慣的工作方式、資源水平和組織支撐系統，跟新創完全是兩個世界。Halligan 說這種「阻抗不匹配」（impedance mismatch）幾乎每次都以高離職率收場。他在 HubSpot 的經驗是，內部培養的人在關鍵時刻的表現，遠比從外面請來的大牌穩定。

另一個他反覆強調的原則是找「有稜角的人」（spiky），而不是每項都打三四分的安全牌。一個有明顯弱點但某項能力極為突出的人，比一個什麼都不錯但什麼都不特別的人有價值得多。找到這些尖刺型人才之後，你的工作是把他們放在能發揮尖刺的位子上，然後用團隊來補他的短板。

要吃三明治，就一口吞下去

Halligan 在他的部落格上發表過一系列他稱為「Hallaganisms」的領導原則，這些不是從教科書上抄來的句子，而是從真實的痛苦中蒸餾出來的。這集 Podcast 裡，他花了大量篇幅展開其中幾條。

第一條：「要吃三明治，就別咬一口一口的。」（When you have to eat a sandwich, don't nibble.）

意思是，當你面對一個痛苦的決定（裁員、組織重整、砍掉某個產品線），不要分批做。不要今天裁 5%，三個月後再裁 8%，半年後再裁 10%。Halligan 在 HubSpot 學到的是，連續的小刀切割對士氣的傷害遠大於一次性的大動作。因為每一次裁員都會在公司裡製造一輪「下一次是不是輪到我」的焦慮。一次做完，明確告訴所有人「到此為止，這就是計畫的全部」，組織反而能更快恢復。

這個原則的底層邏輯是：CEO 面對壞消息的時候，天然傾向低估問題的嚴重程度。你以為裁 5% 就夠了，其實需要 15%。與其在三個月後被迫再來一次，不如第一次就往狠裡做。多出來的人可以重新招回來，但反覆裁員帶來的信任損耗是不可逆的。

永遠不要浪費一個好的危機

第二條：「永遠不要浪費一個好的危機。」（Never waste a good crisis.）

Halligan 回顧 HubSpot 的歷史，發現公司最好的改變幾乎都是在危機中誕生的。原因很簡單：平常時期你要推動一個重大改變，需要花大量力氣說服所有人為什麼要改。但在危機中，每個人都已經知道事情不對了，改變的阻力驟降。

他的建議是，當壞事發生的時候，不要做增量式的調整，要把鐘擺往反方向用力甩。如果你的產品品質出了大問題，不要只是「加強品質管控」，而是做一些在平常時期你根本推不動的事，比如改變整個工程團隊的績效指標。如果你的組織變得太臃腫，不要只是削減一點預算，而是重新設計整個組織架構。

危機給你的是一個限時的窗口。等危機過去，組織會自然回到慣性軌道。所以你必須在窗口還開著的時候，把那些「對但困難」的事情做完。

想殺一棵植物，就找兩個人來澆水

第三條，也是 Halligan 認為在組織規模化中最重要的一條：「想殺一棵植物，就找兩個人來澆水。」

如果你請兩個人共同負責幫一棵植物澆水，結果只有兩種：不是澆太多（兩個人都澆了）就是澆太少（兩個人都以為對方會澆）。不管哪種結果，植物都會死。

這就是為什麼 Halligan 對 DRRI（Directly Responsible Individual，直接責任人）原則近乎偏執。每一件重要的事情都必須有一個，而且只有一個人負責。這個人必須有足夠的權力去調動跨部門的資源，而且他的名聲跟結果直接掛鉤。

在新創階段，DRRI 不是問題，因為大家都在同一個房間裡，誰在做什麼一目了然。但公司長到幾百人、幾千人，部門之間開始有牆，重要的跨部門專案就會開始出現「委員會」式的管理。一旦出現委員會，成果就開始打折扣。Halligan 說他在 Sequoia 帶的 CEO 圓桌小組裡，幾乎每個超過百人規模的 CEO 都對 DRRI 原則有一種近乎宗教般的執著。因為他們全都吃過「兩個人澆水」的虧。

公司價值 > 團隊價值 > 個人價值

第四條是一個優先級公式：EV > TV > MV。Enterprise Value 大於 Team Value 大於 Me Value。Halligan 後來還在前面加了一個 CV（Customer Value），變成 CV > EV > TV > MV。

這個公式要解決的問題很具體：當公司規模化到一定程度，副總裁們幾乎無可避免地會開始為自己的部門優化，而不是為公司整體優化。業務副總會爭取更多的業務名額，工程副總會爭取更大的技術預算，每個人都在說「為了公司好」，但其實是為了自己的團隊好。

HubSpot 的做法是把這個公式說到爛。在績效評估裡明確把「是否為公司整體利益做決策」列為考核項目，在管理會議上公開點名那些把 TV 放在 EV 前面的行為，每個季度頒發「企業價值優先獎」給最能體現這個公式的團隊。他們甚至用各部門的季度員工 NPS 分數來偵測：如果某個副總的部門員工 NPS 高得不正常，有時候反而是一個警訊，代表這個人可能在討好自己的團隊而不是在做困難但正確的決定。

Halligan 也坦承，HubSpot 早期太過強調員工體驗，一度成為 Glassdoor 最佳雇主第一名。但他後來意識到這是過度投資了。他願意用十個百分點的員工 NPS 去換十個百分點的客戶 NPS。實際作法包括：在每月管理團隊會議中加入客戶座談、在董事會報告中加入客戶案例、把管理層的薪酬從營收指標改為客戶留存率和客戶 NPS。

懸崖底下的領悟

這些原則聽起來很工整，但 Halligan 坦白說，驅動他把這些事情想清楚的，不只是二十年的管理經驗，還有一個差點讓他喪命的事件。

四年前在佛蒙特州，他開雪上摩托車衝下了一個懸崖。醒來的時候，身體摔得粉碎，沒有人知道他在哪裡，氣溫極低。他躺在懸崖底下好幾個小時，清醒的那段時間裡真心覺得自己今晚可能會凍死。

在那些時間裡，他做了一些決定。其中一個是：他不想繼續當一家八千人公司的 CEO 了。這個角色不適合他，不會讓他快樂。後來經過手術和復健（身上裝了 33 根螺絲和大量金屬），他把執行長的位子交給了 Yamini Rangan，自己轉到了他現在真正享受的工作：在 Sequoia 做教練和投資，在 MIT 教書，主持自己的 Podcast「Long Strange Trip」。

他的人生座右銘是：人生很短。要刻意地做決定，要刻意地選擇跟誰一起度過時間，要做讓你覺得有意義的事。這不是那種寫在勵志書封面上的空話。從一個在懸崖底下以為自己要死的人嘴裡說出來，重量完全不同。

我的觀察

在 Halligan 所有的原則裡，我覺得對一般工作者（不只是 CEO）最有用的是那棵植物。「想殺一棵植物，就找兩個人來澆水」這個比喻精準到殘忍。在任何組織裡，只要你聽到「這件事由 A 和 B 共同負責」，你幾乎可以預期它不會被做好。不是因為 A 和 B 不行，而是「共同負責」這個結構本身就在邀請卸責。

對臺灣職場來說，這個問題可能更嚴重。我們的文化偏向避免單一責任歸屬，喜歡用委員會、跨部門小組、共同決策來分散風險。但 Halligan 的經驗告訴我們，分散風險的同時也分散了動力。如果你是管理者，下次遇到一件重要的事，試試不要說「你們一起負責」，而是指定一個人，給他權力，然後讓他的名聲跟結果綁在一起。結果通常會好得多。

另一個值得帶走的是他對危機的態度。把壞事當成推動改變的窗口，聽起來老生常談，但重點在「過度矯正」這三個字。不是做一點改善，而是趁危機把鐘擺甩到底。因為危機一過，慣性會把什麼都拉回原位。你在危機中做的改變有多大，等組織穩定下來之後能保留的改變就有多少。