37signals 創辦人 Jason Fried：你的真正對手不是競爭者，是你的成本

本文整理自 David Senra 的 Podcast 2026 年 2 月播出的單集，Jason Fried 受邀暢談他經營 37signals 二十五年的產品與經營哲學。

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15 歲收到一封德國來的航空信

傑森．弗里德（Jason Fried）的創業故事，起點不是車庫，是他自己的音樂收藏。

15 歲那年，他用 FileMaker Pro 做了一個資料庫，因為他老是把 CD 和錄音帶借給朋友，然後再也拿不回來。這個工具完全是為自己做的。後來他把它打包成共享軟體放上 AOL（那時候還沒有真正的網路），附了一個文字檔：「如果你喜歡，寄 20 美元給我。」

幾週後，他收到一封航空信封——那種邊框有紅藍條紋的老式信封——從德國寄來的。裡面是一張嶄新的 20 美元鈔票，和一份他附在軟體裡的那張紙的列印本。

這個瞬間定義了他之後 25 年的經營哲學：為自己做東西，然後找到跟你口味一樣的人。

你的成本，才是你的唯一對手

大多數創辦人花大量時間研究競爭對手：他們定什麼價、推什麼功能、請了什麼人。Fried 認為這完全搞錯方向了。

他的邏輯很簡單：競爭對手要做什麼，你控制不了。你能控制的，只有自己花多少錢。一家公司的本質就是「收入大於支出」。只要做到這一點，你就能繼續做下去。而如果你能一直做下去，你就能一直做你喜歡的事。

這不是什麼抽象的商業理論。37signals 從 1999 年創立至今，每一年都獲利。他們從未接受外部投資。團隊最多到過 80 人，現在維持在 62 人左右。營收超過一億美元。

Fried 指出，當你的成本很低，你不需要整個世界都喜歡你的產品。你只需要找到「夠多」和你品味相同的人。如果你養了 500 人的團隊，你得找到幾百萬用戶才能養活自己。如果你只有 60 個人，幾十萬用戶就綽綽有餘。

兩人一組，沒有中階主管

37signals 的功能開發單位是兩個人：一個工程師、一個設計師。就這樣。

這個限制是刻意的。兩個人做一個功能，意味著你不可能做太大的東西。它強迫你把範圍收緊、把設計做精。而且兩個人之間不會有「溝通問題」——Fried 特別糾正這個說法，他說公司真正的問題不是溝通不足，而是「誤傳」（miscommunication）。當你有太多層級、太多中間人，訊息在傳遞過程中就會走樣，像打電話遊戲一樣。

他們試過請 COO，也試過設工程經理。結果發現這些職位根本沒有足夠有意義的事情可做。COO 為了證明自己的價值，開始做一些不需要做的事情。工程經理變成 CTO David Heinemeier Hansson（DHH）和實際做事的工程師之間的傳話筒。

Fried 用一個問題來決定要不要保留一個人或一個職位：「如果回到一年前，知道我現在知道的一切，我還會雇用他嗎？」如果答案是否定的，不管是人還是職位，都砍掉。

他們砍了 COO、砍了工程經理，再也沒有重新招募這些角色。

軟體會自己走下坡

Fried 有一個很精準的觀察：實體產品有天然的回饋機制——杯子燙手、材料太重，你馬上會知道設計出了問題。但軟體沒有。軟體可以無限擴張，沒有任何物理定律會告訴你「夠了」。所以軟體的自然趨勢就是持續膨脹、日益複雜，然後變得越來越難用。

37signals 的對策是每隔五到六年，從頭重寫一次 Basecamp。不是在原有基礎上加功能，而是重新思考：如果今天從零開始，我們會怎麼做？每一次改版的目標都是讓新版本「感覺更簡單」，即使它實際上能做更多事情。

這需要紀律。大部分公司的本能是「不斷疊加」，因為砍掉功能會讓某些用戶不開心。但 Fried 認為，維持產品的可理解性——讓使用者能看到整個產品、理解它如何運作——比滿足每一個邊緣需求更重要。

信封和信：你愛的是公司還是產品？

整場對話中最讓我印象深刻的，是 Fried 的「信封與信」比喻。

信封是公司的外殼：品牌、融資、估值、組織架構。信是裡面的產品。Fried 說他百分之百是一個「信」的人——他在乎的是產品本身，公司只是用來承載和遞送產品的容器，越薄越好。

他觀察到很多創辦人其實是「信封」的人：他們熱愛的是創業這件事的外在形式——取名字、設計 logo、做融資簡報、談估值——而不是真正去做一個好產品。他把這種行為叫做「扮演創業家」（playing entrepreneur）。信封做得再漂亮，裡面沒有信，就是空的。

反過來，他追求的是「薄公司、厚產品」：公司的組織結構和管理層盡可能精簡，把所有能量灌注到產品裡。他用物理學的比喻說明：公司的質量越大（人越多、層級越多），改變方向需要的能量就越大。一家臃腫的公司就像一艘航空母艦，轉彎要花很長時間。而一家精瘦的公司可以隨時調整方向。

火箭入軌道：「夠了」是一個合法的目的地

矽谷的預設敘事是曲棍球棒曲線——永遠加速成長。Fried 提出了一個不同的比喻：火箭升空。

一開始你必須猛烈燃燒，才能脫離地心引力。但一旦進入軌道，你就應該停下來、維持現狀，而不是繼續加速。軌道就是你的目的地。「夠了」不是失敗，是抵達。

他坦承 37signals 幾乎可以確定「把錢留在桌上了」——他們不做 A/B 定價測試、不瘋狂優化轉換率、不追求每一分錢的邊際收益。他的回答是：「那又怎樣？」公司已經有很好的利潤率、很棒的團隊文化、他們真心喜歡自己做的產品。為什麼要為了多賺 10% 而犧牲這些？

他舉了芝加哥一家三明治店的例子：每天只做到麵包用完為止，然後就打烊。不延長營業時間、不開分店、不請更多員工。Fried 說他覺得這家店的經營方式「詩意而美麗」——它選擇了「夠了」，而這個選擇本身就是一種完整。

每天回覆 200 封客戶信

37signals 有數十萬用戶，Fried 不可能認識每一個人。但他做了一件大多數 CEO 不做的事：在每一封 Basecamp 歡迎信裡放上他的私人電子郵件地址，然後每天親自回覆大約 200 封客戶信件。沒有 AI 過濾、沒有助理代筆。

他認為這是一個創辦人能做的最有價值的事情之一。不是因為你能解決每一個客戶的問題，而是因為你能聽到他們怎麼描述你的產品、用什麼語言談論它、真正想用它來做什麼。這些第一手資訊是任何市場調查報告都無法取代的。

他提到 UPS 創辦人 Jim Casey 的做法：不管公司規模多大，Casey 還是會親自開車到街上跟送貨司機聊天。Fried 說他理解這個衝動——當你真心在乎產品和用戶，你不會想在自己和他們之間放任何中間層。

我的觀察：反成長不是反野心

很容易把 Fried 的哲學簡化成「不想長大的人」。但仔細聽完整場對話，你會發現他的觀點其實非常精確，而且建立在真實的數字上：60 人、上億營收、25 年獲利、零外部投資。

他不是在說「小就是好」。他是在說：大部分人追求成長的原因，不是因為成長會讓公司變好，而是因為成長是商業世界的預設期待。如果你停下來問自己「成長了然後呢？」，很多人答不出來。

這讓我想到一個對 AI 時代特別有意義的問題。現在所有人都在說用 AI 提高效率、擴大規模、加速成長。但 Fried 的框架提出了一個不同的問題：如果 AI 讓你可以用更少的人做到同樣的事，那你為什麼不是維持現有規模、然後讓團隊過更好的生活？

不是所有人都需要成為獨角獸。有時候，做一家小而精的公司，讓麵包用完就打烊，也是一種了不起的成就。