Anthropic 設計主管 Jenny Wen：AI 時代最被需要的三種設計師

本文整理自《Lenny's Podcast》2026 年 3 月播出的單集。本文為系列兩篇中的第二篇，聚焦 AI 時代的設計人才與組織。第一篇探討了設計流程的變革。

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從設計總監回到第一線

Jenny Wen 做了一個很多設計主管不太會做的決定：放棄管理職，回去當 IC。在加入 Anthropic 之前，她在 Figma 擔任設計總監，管理整個設計團隊。到了 Anthropic，她選擇回到第一線，自己畫設計、自己寫程式碼、自己跟工程師 pair。這不是因為她不擅長管理，而是因為她意識到一件事：在 AI 快速改變設計工作的當下，如果你不親自下場做，你根本不知道設計流程正在發生什麼變化。你在會議室裡看報告、聽匯報，得到的只是二手資訊。只有自己動手，才能真正感受到 AI 工具帶來的衝擊有多劇烈。

她在訪談中把這個決定比做工程組織裡常見的一種做法：很多公司會要求新上任的工程主管做一段時間的技術輪調，確保他們不會脫離技術現場太遠。Wen 認為設計管理也需要類似的機制。尤其是現在，設計流程每幾個月就在變，如果設計主管兩年沒有自己做過設計，他對團隊日常工作的理解可能已經完全過時了。她的建議很直接：如果你是設計主管，認真考慮回去做一段時間的 IC。不需要永久轉職，但至少要夠長，讓你重新校準自己對「設計工作到底是什麼」的認知。這不是降級，而是一種投資。

回到第一線之後，Wen 對「什麼樣的設計師在這個環境裡能活下來」有了非常不同的看法。以前在管理職的時候，她評估人才的標準比較傳統：作品集好不好看、設計流程嚴不嚴謹、溝通能力強不強。現在她意識到，這些標準本身沒有錯，但可能不夠了。在一個設計流程本身都在劇烈變化的環境裡，你需要的人才類型也跟以前不一樣。這讓她重新思考了招人的邏輯。

三種最被需要的設計師

在談到人才的時候，Wen 用了三個很鮮明的比喻來描述她認為在 AI 時代最有價值的設計師類型。第一種她叫做「方塊型」設計師。這跟傳統的 T 型人才不同：T 型人才有一個很強的專長加上廣泛的基礎知識，方塊型的意思是你在多個核心技能上都達到了前 20% 的水準。你的視覺設計不錯，互動設計不錯，使用者研究不錯，也懂一點前端程式碼。沒有哪一項特別頂尖，但每一項都夠好。這種人在 AI 時代特別吃香，因為工作的界線正在模糊化。今天你可能要做介面設計，明天要直接在程式碼裡調整動畫，後天要分析使用者數據來決定下一步方向。方塊型的人可以在這些任務之間靈活切換，不會因為「這不是我的專業」而卡住。

第二種是「深度專家」。Wen 形容他們的 T 型技能裡那個垂直的筆劃比一般人更深。這類設計師在某一個領域有非常深入的專業，比如動態設計、字體排印、設計系統，或者資訊架構。他們存在的價值是什麼？在 AI 可以產出「還不錯」的設計的時代，「還不錯」已經不夠了。真正讓一個產品從 80 分提升到 95 分的，往往是那些細微但關鍵的專業判斷。字體的微調、動畫的時間曲線、色彩系統的一致性，這些東西需要多年的專業累積才能做好。AI 可以給你一個及格的答案，但要做到出色，你需要真正的專家。深度專家的價值在 AI 時代反而會上升，因為當「基本水準」變得容易達到，差異化就要靠那最後的 15 分。

第三種是 Wen 自己最感興趣的一類，她叫他們「破格新人」。這是那種剛畢業不久，但表現出超越年資的成熟度和判斷力的人。他們最大的優勢，說來有點矛盾，就是沒有包袱。他們沒有被舊的設計流程訓練過，所以不會本能地抗拒新的工作方式。當資深設計師還在糾結「但是我們應該先做完使用者研究再動手」的時候，這些新人已經打開 AI 工具開始試了。Wen 強調，她說的不是任何新人都行，而是那種同時具備謙虛和求知慾的人。他們知道自己不懂的東西很多，但學得非常快，而且不會被「這件事應該怎麼做」的既有觀念綁住。在一個遊戲規則每幾個月就改寫一次的環境裡，「沒有舊習慣要打破」本身就是一種競爭優勢。

這三種人各有各的價值。方塊型的人適應力強，什麼都能做。深度專家在品質的最後一哩路上不可取代。破格新人不受舊框架限制，反而能更快擁抱新的工作方式。Wen 沒有說哪一種最好，但她暗示了一件事：不管你是哪一種，最重要的共通點是對變化保持開放的態度。如果你還在堅持「我是設計師，我不需要懂程式碼」或者「AI 生成的東西我不屑一顧」，那你可能很快就會發現自己跟不上。技術在加速改變遊戲規則，唯一不變的是你必須持續學習。

那些「低價值」的工作，其實價值最高

Wen 在訪談中分享了一個管理上的觀察，乍聽之下有點違反直覺。她認為設計主管應該去做那些傳統上被認為是「低槓桿」的工作：自己試用產品、自己提 bug、自己回覆使用者的回饋。在管理學的教科書裡，主管的時間應該花在「高槓桿」活動上，比如定策略、做招聘、處理跨團隊的溝通。花時間自己提 bug？那是初級員工的事。但 Wen 認為這種想法在設計團隊裡是有問題的。

為什麼？因為這些看似低價值的工作其實在發送一個很強的文化訊號：這個主管是真的在乎產品。當團隊看到你每天都在自己用產品，每天都在提 bug、報告體驗問題，他們知道你不是在象牙塔裡做管理，你是真的站在使用者的角度思考。這種行為發送出的訊號，比任何「我們要以使用者為中心」的宣言都更有效。更實際的好處是，你會建立起對產品極其深入的第一手認知。當有人在會議上提出一個設計提案，你可以直接從自己的使用經驗出發給出回饋，而不是只能從抽象的原則來判斷。你的意見會更具體、更有說服力，因為你是真的每天在用這個產品。

Wen 還提到了另一個跟團隊管理相關的重點：心理安全感。在 AI 工具快速改變工作方式的環境裡，每個人都有一定程度的焦慮。設計師擔心自己的技能會不會被淘汰，擔心自己學得不夠快，擔心承認「這個新工具我不會用」會被認為跟不上時代。在這種氛圍下，如果團隊沒有心理安全感，人們就不敢承認自己不會、不敢嘗試新的工具和工作方式、不敢提出可能被否決的想法。Wen 認為主管的責任是創造一個環境，讓人可以放心地說「這個我不懂」或「我試了但失敗了」，然後一起想辦法。這不是管理雞湯，而是在技術劇烈變化的時期，團隊能不能快速適應的關鍵因素。一個不敢嘗試的團隊，在 AI 時代會死得比誰都快。

設計師應該學會當內部創投

訪談快結束的時候，Wen 介紹了一個她從創投家 Evan Tana 那裡借來的概念：「可讀性框架」（legibility framework）。這個框架原本用來分析新創公司和創辦人，它用一個二乘二的矩陣，把人和想法分成「可讀」和「不可讀」兩種。可讀的意思是：這個人在做的事一看就懂，邏輯清楚，你馬上能理解他為什麼要做這件事。不可讀的意思是：這個人在做一件看起來很奇怪的事，你一時之間說不清楚他到底想幹嘛，但你能感覺到他有一股很強的能量和熱情。在創投的世界裡，最好的投資往往來自那些「不可讀」但充滿能量的人。

Wen 把這個框架拿來用在設計管理上，效果出奇地好。她觀察到，在大公司內部，最有潛力的產品創新往往是「不可讀」的。它們是某個工程師在週末做的 side project，或者是某次 hackathon 裡冒出來的原型。這些東西通常很粗糙，說不清楚到底解決了什麼問題，用現有的產品框架很難歸類。但如果你仔細觀察，你會發現做這些東西的人有一種很特殊的興奮感。他們可能自己都還說不清楚為什麼這個東西有趣，但他們就是停不下來。大多數公司的流程會自動過濾掉這種「不可讀」的東西，因為它們沒辦法用 OKR 來衡量、沒辦法寫進季度計畫、沒有明確的使用者需求支撐。但 Wen 認為這些東西恰恰是最值得關注的。

這裡就是設計師可以發揮獨特價值的地方。設計師的專業是把模糊的概念變成清晰的產品體驗。當你發現公司內部有一個「不可讀」但充滿能量的原型，你可以幫它找到正確的敘事框架、設計出合理的使用流程、讓它從一個讓人困惑的 demo 變成一個讓人一眼就懂的產品概念。這個過程就像創投在投資之後幫新創打磨 pitch 和產品定位一樣。Wen 提到，Claude Cowork 的開發過程中就有這種動態。團隊嘗試了很多不同的產品形態，有些看起來很奇怪，但設計師的角色就是從這些嘗試中找出最有潛力的方向，然後幫它變得「可讀」。這個角色比傳統的「把 wireframe 畫漂亮」有價值得多。

我的觀察

Wen 提出的三種設計師類型，其實反映了一個更大的趨勢：在 AI 時代，專業技能的保質期在急劇縮短。以前你花五年練出來的 Photoshop 功力，可以用十年。現在你花半年學會的 AI 工具，可能一年後就被更好的工具取代了。在這種環境下，「學習速度」和「適應力」變得比「現有技能」更重要。這就是為什麼 Wen 特別看好「破格新人」這個類型。他們最大的資產不是他們會什麼，而是他們學東西的速度和對變化的接受度。這個道理不只適用於設計師，任何知識工作者都應該認真想一想：你的核心競爭力到底是你會的那些技能，還是你學新東西的速度？

我覺得 Wen 提出的「可讀性框架」特別值得台灣的設計師和產品團隊注意。在台灣的企業文化裡，提案通常需要非常「可讀」才能獲得資源。你需要寫出完整的企劃書、預估明確的 ROI、排出詳細的時程表。這套流程可以確保資源不被浪費，但也會系統性地殺死那些最有創新潛力的「不可讀」想法。如果你的團隊裡有人在做一個你一時之間說不清楚是什麼的東西，但那個人明顯充滿熱情和能量，也許值得給他一點空間和資源。讓設計師幫他把那個模糊的想法打磨成一個可以被理解的產品概念。這比你花大量時間寫完美的企劃書，然後做出一個毫無驚喜的產品，有價值得多。

最後，Wen 從設計總監回到 IC 的這個決定，我認為傳達了一個重要的訊息：在 AI 快速改變工作方式的當下，所有管理者都面臨一個風險，就是你以為你知道團隊在做什麼，但其實你已經不懂了。解決這個問題的方法不是看更多報告或開更多會議，而是自己去做。這個道理不只適用於設計主管，任何帶領團隊的人都應該問問自己：你上次親自動手做團隊在做的事情，是什麼時候？如果答案是半年前甚至更久，那你對「現在的工作到底是什麼」的理解，很可能已經過時了。