黃仁勳的極端共同設計：60 人直屬、不做一對一、公開推理的管理哲學

本文整理自《Lex Fridman Podcast》2026 年 3 月播出的單集。

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為什麼 60 個人直接跟 CEO 報告

大多數 CEO 的直屬部下是 8 到 12 人。黃仁勳有 60 個。

這不是失控，而是刻意設計。他在訪談中解釋背後的邏輯時，先講了一個觀察：他看過很多公司的組織圖，漢堡店、軟體公司、汽車廠商的組織圖長得都一樣，這在他看來毫無道理。一家公司的架構應該反映它要生產的東西，以及它所處的環境。NVIDIA 做的是極端共同設計（Extreme Co-design），意味著 GPU、CPU、記憶體、網路、儲存、電源、冷卻、軟體，全部都要同時最佳化。如果這些專家分散在不同的層級裡，資訊經過層層過濾才到 CEO 手上，共同設計就不可能發生。

所以黃仁勳的直屬團隊裡有記憶體專家、有 CPU 專家、有光學專家、有 GPU 架構師、有演算法研究員、有系統設計師。幾乎所有人都有工程背景。他不做一對一會議，因為 60 個人每人半小時就是 30 小時，根本不可能。取而代之的是「群體攻擊問題」的模式：有人提出一個問題，所有相關的人一起參與討論。如果有人本來可以貢獻卻沒有出聲，黃仁勳會直接點名叫他加入。想退出的人可以自行退出，但他信任這些人知道什麼時候該注意聽。

這套方法的效果是，NVIDIA 內部的每一場重要討論都是跨領域的。當你在討論冷卻方案時，電源工程師在旁邊聽著，如果冷卻方案會影響配電設計，他馬上就能提出來。這就是黃仁勳說的「公司本身就在持續做極端共同設計」。

塑造信念體系，而不是宣布決策

黃仁勳描述了一種我在臺灣科技業很少看到的領導方式。他從不搞年度大改組、全新使命宣言、品牌換 Logo 那一套。當他學到某個新東西，開始覺得它會影響未來方向時，他會立刻在各種場合提起：「這個很有趣，這會改變那個，這會影響那個。」他會一步一步地、用每一次新發現、新里程碑、新工程成果作為契機，去塑造所有人的信念體系。

他做這件事的對象不只是管理團隊，還包括董事會、員工、甚至外部合作夥伴。所以當某一天他正式宣布「我們要收購 Mellanox」或「我們要全力投入深度學習」的時候，所有人的反應不是「這從哪冒出來的？」而是「Jensen，你怎麼現在才宣布？」他自己的形容是：「在我正式宣布的那天，我想像員工心裡想的是，Jensen，what took you so long?」

GTC（NVIDIA 的年度技術大會）也是這個策略的一部分。黃仁勳不只是在對外展示產品，他是在塑造整個產業生態系的信念體系。當他的產品準備好的時候，合作夥伴已經理解了為什麼需要它，已經做好了接納它的心理和技術準備。他舉了 Grok 的例子：在正式發布之前，他已經連續兩年半在各種場合鋪陳相關的概念。等到正式宣布時，所有人都覺得這是水到渠成。

這種方法跟「先做好再公布」的傳統管理方式形成鮮明對比。黃仁勳的做法本質上是把決策過程變成一個公開的、漸進的、集體的信念建構過程。這需要極大的自信和透明度。

光速哲學：從第一原理出發

黃仁勳提到一個他 30 年前就開始使用的思考框架，叫做「光速」（Speed of Light）。這不只是指物理上的光速，而是指任何事情的物理極限。記憶體速度的極限是多少？數學運算速度的極限？功耗的極限？製造週期的極限？所有 NVIDIA 做的事情，都要先拿來跟物理極限比較。

他用一個具體例子說明這種思維方式的威力。假設某件事目前要花 74 天完成，有人提案可以縮短到 72 天。黃仁勳的反應不是「很好，省了兩天」，而是回到零點問：如果今天從頭設計，根據物理極限，最快要幾天？答案可能是 6 天。從 74 天到 6 天之間的每一天都有它的原因，可能是成本考量、可能是風險控制，但至少你知道了這些天是妥協的結果，而不是理所當然。一旦你知道 6 天是可能的，從 74 天往 6 天談的對話效率會比從 74 天往 72 天談好得多。

他明確表示不喜歡「持續改善」（continuous improvement）的方法論。持續改善的問題在於它把現狀當成起點，從 74 天開始往下減。但黃仁勳認為應該從第一原理出發，先知道物理極限在哪裡，再工程化地往回推。這跟馬斯克的方法論有相似之處，黃仁勳在談到馬斯克建造 Colossus 超級電腦時也提到了這一點：馬斯克的第一個問題永遠是「這件事有必要嗎？」第二個問題是「非得這樣做嗎？」他會質疑一切，直到把事情縮減到最小必要量。

供應鏈管理即信念管理

訪談中有一個讓我意外的段落。Lex Fridman 問黃仁勳是否擔心供應鏈瓶頸，像是 ASML 的 EUV 光刻機、台積電的先進封裝、SK 海力士的高頻寬記憶體。黃仁勳回答了一個字：「No.」

不是因為問題不存在，而是因為他已經處理過了。他把管理供應鏈的方式跟管理內部團隊的方式描述得幾乎一模一樣：先讓對方理解未來的需求，然後塑造他們的信念。他舉了說服 DRAM 產業 CEO 投資 HBM（高頻寬記憶體）的例子。三年前，HBM 只用在少數超級電腦裡，黃仁勳跑去告訴那些 CEO 這東西以後會成為資料中心的主流記憶體。一開始聽起來很荒謬，但幾位 CEO 相信了他，決定投資建產線。結果這些 45 年歷史的公司都創下了史上最佳營收紀錄。

他的 GTC 演講聽眾裡坐了幾百位 CEO。他不只是在發表產品，他是在告訴整個供應鏈：未來的需求長這樣，成長驅動力是什麼，接下來會發生什麼。他用「第一原理推理」來說服他們投入數十億美元的資本支出。「Because they trust me,」他說，「and I'm very respectful of them, and I give them every opportunity to question me.」他花時間畫圖、推演邏輯，讓對方自己得出結論。等他推演完，結論已經不言自明。

對臺灣管理者的啟示

黃仁勳的管理方法打破了幾個臺灣科技業的預設。第一，階層越少不代表管理越鬆散。60 人直屬聽起來像是扁平組織的極端版本，但 NVIDIA 的產出紀律和速度卻是業界頂尖。關鍵在於扁平的目的不是民主，而是資訊流通的速度。第二，「公開推理」取代了「宣布決策」。當 CEO 在所有人面前即時思考、承認不確定性、讓別人挑戰自己的推理步驟，這比任何培訓課程都更能建立團隊的判斷力。第三，管理供應鏈和管理員工用的是同一套方法：塑造信念、建立信任、讓結論自然浮現。

黃仁勳自己也承認，做了很多公眾面前的判斷會讓人出錯。但他認為這種「容忍尷尬的能力」恰恰是保持謙遜的機制。他說：「Because I do so much of my work publicly, when I'm wrong, pretty much everybody sees it. You get humbled.」對一個淨資產數百億美元的人來說，願意在部下面前被證明判斷錯誤，然後從中學習，這本身就是一種護城河。