「跟所有人做一樣的事，不可能變有錢」：Oracle 創辦人艾里森的反骨思維

本文整理自 Founders Podcast 2025 年 11 月播出的單集。

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只有別人都覺得他錯的時候，他才覺得舒服

賴瑞．艾里森（Larry Ellison）有一個奇怪的習慣：別人越覺得他瘋了，他越興奮。1977 年，所有人告訴他商用關聯式資料庫是天方夜譚，技術媒體寫文章說「關聯式資料庫只是玩具，永遠不會有商業價值」。他偏要做，而且做了十年才讓批評者閉嘴。到了 1990 年代末，分析師預測網路會終結資料庫市場，他又說恰恰相反，網路會讓資料庫的交易量暴增十倍。兩次，他都對了。

「跟所有人做一樣的事，不可能變有錢」，這是艾里森反覆強調的核心哲學。但他也清楚這條路的風險。他最喜歡引用的一句話是「大腦的主要功能是欺騙，而最容易被騙的人就是大腦的主人」。換句話說，當全世界都覺得你瘋了的時候，你確實有可能真的瘋了。他說自己必須時刻提防這種可能性。

Founders Podcast 主持人 David Senra 花了超過 40 小時研讀記者 Matthew Symonds 所寫的《Soft War》。這本大約 25 年前出版的傳記有一個獨特之處：艾里森不能修改作者寫的任何一個字，但被允許在書中加上自己的註腳。透過這種雙重結構，讀者可以同時讀到一個外部觀察者的冷靜分析和艾里森本人毫不修飾的內心獨白。David Senra 認為，這是理解艾里森思維方式的最佳入口。

34 歲創業，用 IBM 的論文偷師

艾里森的前半生看不出任何「未來億萬富翁」的跡象。他是被領養的孩子，養父反覆告訴他「你這輩子不會有出息」。他大學念了兩間都沒畢業，整個 20 幾歲都在當自由接案的程式設計師，週一到週五去爬山、划皮艇、騎腳踏車，只在週末接案寫程式。他發現自己的注意力很短，但在寫程式這件事上反而是優勢，因為他能很快地把程式寫完。「沒有人在乎你是不是 MIT 的博士」，他回憶，「你不是能做這份工作，就是不能。我喜歡這種純粹。」

轉折發生在他升到某間科技公司的副總裁之後。他原本以為公司高層一定是一群極其能幹的人，結果發現完全相反。高層主管保守、官僚、害怕做任何決定，「他們被無窮無盡的分析和對犯錯的恐懼給癱瘓了」。艾里森心想，如果這些人能經營公司，他也可以。但他的動機不是什麼遠大抱負，純粹是想要掌控自己的環境，不必再跟不喜歡的人共事。

1977 年，34 歲的艾里森和兩個同事創辦了「軟體開發實驗室」，也就是甲骨文（Oracle）的前身。他最初的目標很小：年營收 1000 萬美元，員工 50 人左右。公司一開始是做軟體顧問，但艾里森幾乎立刻就想轉型，因為顧問的工作量太大了。他想要的是「做一次、賣無數次」的軟體產品模式。他翻遍技術文獻，發現 IBM 的研究部門發表了一系列關於關聯式資料庫的論文，但 IBM 自己只把這當研究專案，根本沒打算商業化。艾里森決定把 IBM 的論文當作設計藍圖，自己做出全世界第一個商用關聯式資料庫。「為什麼？因為沒有其他人在做這件事。」

為了多一分可信度，他把第一版產品直接命名為「Oracle 第二版」，因為「沒有人會從加州的五個人手裡買第一版的東西」。結果第一個客戶是 CIA。接下來的六個月，他一週飛三趟華盛頓特區，又拿下了海軍情報處、空軍情報處和國安局的案子。

差點把 Oracle 搞倒的 15 年

Oracle 快速成長的同時，艾里森基本上沒在管公司。他只對技術有興趣，業務、會計、法務這些事情他完全不碰。他後來形容自己的管理風格不是授權，而是「放棄」。外界說他是「極端授權」，他自己更正：「那比較像放棄，而不是授權。」

這種放任態度在 1991 年引爆了災難。美國的業務團隊自己寫合約、自己審合約、自己認列營收，完全沒有總部的監督。他們會把多年期合約的營收一次全部認列，即使軟體還沒交付，款項也還沒收到。更離譜的是，有一筆交易是以色列航空工業用幾架噴射機換 Oracle 的軟體。這些「幽靈營收」疊加到撐不住的那一天，Oracle 被迫重新公布財報，股價暴跌超過 80%。

這場危機對艾里森是多重打擊。他大量質押股票借款，股價崩盤等於被追繳保證金。他的第三段婚姻同時破裂。Oracle 裡最親近的朋友想離開。他派人去招募新的業務主管時，被諮詢的十個人裡有九個說 Oracle 完了，而且「艾里森是真的被人恨」。只有一個人持不同意見：「他是個瘋子，但是個有遠見的瘋子。」後來證明這個人是對的。

但艾里森說什麼都不肯放棄。他坦承，這股不認輸的力量來自一個很私密的地方：他養父說過他這輩子不會有出息。「我不能放棄，因為我不能讓我父親說對了。」後來在 Oracle 工作過的 Salesforce 創辦人貝尼奧夫（Mark Benioff）這樣描述那段時期的艾里森：「他不是傳統意義上的韌性強。他是一股驅動力。他把油門踩到底，時速 150 英里，試圖甩掉所有競爭者。就像 007 電影裡的車，飛過懸崖後碎成一萬片，但居然還是開到了對岸。」

工程師的覺醒：把每個流程都當產品來設計

1991 年的危機迫使艾里森重新審視自己。他一直把自己定義為工程師，但他突然意識到，工程不只是產品開發。行銷、業務、人事、定價，每一個流程都應該被「工程化」。「我還是一個工程師，但現在我把工程紀律應用到整間公司，不只是產品。」

他開始親自檢查內部流程，發現的問題令他震驚。Oracle 有 70 套獨立的人事系統，各自有自己的資料庫。要知道公司到底有多少員工，必須查 70 個資料庫。「我們花了額外的錢，結果反而不知道答案。」他用了一句狠話形容：「到處都是資料，卻沒有半滴資訊。」

定價委員會的故事更荒謬。加州總部定一個產品價格是每顆處理器 1 萬美元，但美國業務部覺得總部不懂業務，改成 2 萬美元。文件送到日內瓦的歐洲總部，那邊又覺得美國人不懂歐洲市場，改成 1.5 萬美元。再傳到德國，德國團隊說「日內瓦的法國人懂什麼德國市場？」又改成 2.5 萬美元。結果每個國家的價格都不一樣，全球大約 200 個人在做重複的定價分析工作。艾里森把這個結構形容為「封建制度」，自己是一個「被強大且極度獨立的公爵們包圍的弱勢國王」。改革之後，定價人員從 200 人降到不到 10 人。

艾里森也很誠實地面對自己在管理上的根本缺陷。他習慣僱用聰明人，然後用「他很聰明」來為部屬辯護。直到一個同事當面質問他：「對，Larry，他很聰明，但他能不能把工作做好？」艾里森說那一刻他頓悟了：聰明不夠。他最終決定不再試圖修補自己的弱點，而是找一個能彌補他的人。他找來了 Safra Catz，先擔任他的右手，後來成為 Oracle 執行長。Catz 的原則很簡單：如果艾里森做了一個決定，她會確認這個決定真的被執行了。在她來之前，「Larry 會做決定，但沒有人去檢查有沒有被執行。大家希望他事情太多，自己忘掉。」

「燒掉船，不是贏就是死」

艾里森最鮮明的策略特徵，是一旦確認方向就燒掉所有退路。他不做避險，不留後手。他自己的說法是：「一旦確定了正確的方向，我就去挑一場架。這幫助我表明立場，也讓掉頭回去變得不可能。航線定好之後，我駛向遠方，然後燒掉船。不是贏就是死。」

1990 年代末，這套哲學在 Oracle 的網路轉型中被發揮到極致。當時分析師普遍認為網路會讓資料庫市場萎縮。艾里森的判斷完全相反：網路會讓資料庫交易量指數級成長。他做了一個讓同事和客戶都嚇壞的決定：完全放棄主從式架構（client-server），把 Oracle 所有的工程資源轉向網路應用。當內部有人建議同時維持兩條產品線時，他說：「主從式架構已經死了，在座的人只會在葬禮上才搞清楚這件事。到那時候，Oracle 要再轉彎就來不及了。」

這個轉型過程還揭示了一個看似簡單卻極其重要的商業洞察：產品的名字比你想像的重要得多。Oracle 原本把新架構叫做「網路運算架構」（Network Computing Architecture），市場完全沒反應。改名為「網際網路運算架構」（Internet Computing Architecture）之後，業績起飛了。兩者之間最大的差異就是名字。艾里森說：「產品名稱可以是成功和失敗的分界線，這件事永遠讓我驚訝。」

選敵的藝術：為什麼要跟蓋茲打架

艾里森有一條不尋常的商業規則：一定要有敵人。但他選敵人的方式非常講究。Oracle 的直接競爭者是 Sybase 和 Informix 這些資料庫公司，但艾里森刻意不把 Oracle 跟它們相提並論。他要的是讓 Oracle 被拿來跟微軟和 IBM 比較。「我們非常謹慎地選擇敵人。我們沒辦法解釋自己在做什麼，除非拿另一個做法不同的人來對比。」

策略的效果超乎預期。原本是兩種運算架構之爭，但媒體更喜歡寫人的故事。「人們對人物比對技術更有興趣，所以它變成了億萬富翁 A 對億萬富翁 B 的故事。」艾里森登上了《Fortune》封面，標題是「軟體界的另一個億萬富翁」。Oracle 的技術產品搭上了這波品牌聲量的順風車。更關鍵的是，客戶開始相信 Oracle 會長期存在，同一時期的競爭者 Sybase 和 Informix 做不到這種信賴感，它們後來也確實消失了。

艾里森對蓋茲的分析是這集節目裡最精彩的段落。1993 年，兩人在電話上討論一個技術問題。艾里森提出了不同看法並解釋了理由，比爾．蓋茲（Bill Gates）說「我要想一想」，然後掛了電話。五個小時後，蓋茲打回來說：「你是對的。」這讓艾里森極為震驚。「多數人痛恨承認自己錯了，但蓋茲完全不在意。他在乎的不是誰是對的，而是什麼是對的。這才是蓋茲真正可怕的地方。」艾里森觀察到，蓋茲能管理自己的知識虛榮心，不管好點子從哪裡來，只要好就拿來用。再加上微軟龐大的資源和蓋茲無情的執行力，這讓他成為「終極敵人，完美的敵人」。

我的觀察

讀完這集節目，最讓我印象深刻的不是艾里森的競爭本能或他的反骨，而是他的自我認知。他承認自己前 15 年當 CEO 是不及格的。他承認「聰明不夠」這個教訓是在 40 幾歲才學到的。他不試圖把自己變成一個他不是的人，而是找了 Safra Catz 來補他的短板。這種自知之明其實比「燒船」的勇氣更難得。

艾里森的故事放在 2026 年的 AI 競賽中也格外有共鳴。他在 1990 年代看到網路的真正意義時，幾乎所有分析師都在唱衰。他選擇放棄當下的現金牛，全力投入一個還沒被驗證的新架構。今天做 AI 轉型的企業正面臨類似的抉擇：繼續優化既有產品，還是把資源壓在一個可能改變一切、但也可能泡沫化的新技術上？艾里森的選擇不見得每個人都適用，但他的思考框架值得借鏡，不要把現在的狀況當成未來，那是科技公司能犯的最嚴重錯誤。

節目結尾，艾里森被問到如果只剩一年生命會怎麼做。他的回答是：「我不會改變太多。」對一個 50 年來不斷燒船、選敵、跟全世界對著幹的人來說，這可能是最好的答案。他找到了自己真正想做的事，而且做了一輩子。他說：「你得弄清楚自己真正熱愛什麼，因為沒有其他理由值得讓你繼續做下去。如果找不到熱愛的事，那就退而求其次，做一件重要的事。」