Amazon 如何用三招「逼降」一家年營收 3 億美元的電商新創

本文整理自《How I Built This》2021 年 5 月播出的單集。

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用一塊錢賣九毛錢的生意

「所以你是用一塊錢賣九毛錢？」一位投資人曾這樣質疑 Marc Lore。這聽起來像是最糟糕的商業模式，但 Lore 和他的創業夥伴 Vinit Bharara 就是靠著這個「賠錢賣尿布」的邏輯，在五年內把一間三人小公司做到年營收 3 億美元。然後，Amazon 來了。

Lore 是美國電商界最具傳奇色彩的連續創業者之一。他先後創辦 diapers.com、Jet.com，兩家公司分別被 Amazon 和 Walmart 收購，加起來超過 38 億美元。但如果你問他職業生涯中最痛苦的一天，答案不是任何一次創業失敗，而是把 diapers.com 賣給 Amazon 的那一天。因為那不是一場你情我願的交易，而是一場被迫投降。

故事要從 2005 年說起。當時 Lore 在 Topps 棒球卡公司上班，32 歲，每天跟一群同事玩桌遊擲骰子，覺得人生卡住了。某天他心血來潮，在 Google 上搜尋各種隨機字詞，想看看哪些東西有搜尋量卻沒人賣。他輸入「diapers」，發現每個月有 20 萬次搜尋，但當時連 Amazon 都沒有在認真賣尿布。所有人都告訴他，尿布是虧本品，沒有人能靠賣尿布賺錢。但 Lore 看到的不是尿布本身，而是尿布背後的流量。

從量販店搬貨到年營收 3 億

diapers.com 的早期運作方式荒謬到令人發笑。因為寶僑（P&G）和金百利克拉克（Kimberly-Clark）這兩大尿布製造商拒絕直接供貨，Lore 和 Bharara 只好自己跑去 BJ's、Sam's Club、Costco 等量販店，用一般消費者的身分買尿布，原價買進、賠錢賣出。三個人就這樣做到了 1,100 萬美元的年營收。

他們最後想出一個聰明的逼迫手段：故意把量販店裡所有的尿布都買光。量販店的店長急了，打電話向寶僑抱怨，寶僑為了安撫零售通路，才勉強同意直接供貨給 diapers.com。即便如此，寶僑的態度很明白：「我們不相信你們的商業模式，這只是看在零售商面子上的人情。」

拿到直接供貨之後，公司開始加速成長。一位核子物理學家 Lev Borodovsky 加入團隊，開發出一套箱體優化演算法，能精確計算 20 到 30 種不同尺寸的紙箱該怎麼裝貨，把運送中的空間浪費降到最低。這個技術突破改變了整個商業邏輯：既然寄一箱尿布的運費已經付了，在箱子裡塞進其他嬰兒用品的邊際成本幾乎為零。於是 diapers.com 開始鼓勵顧客「順便加購」，從尿布延伸到寵物用品（wag.com）、家庭清潔用品（soap.com）、美妝（beautybar.com）、玩具（yo-yo.com），總共擴展成 10 個專門網站，統一掛在母公司 Quidsi 旗下，共用一個購物車。到 2010 年底，這個從量販店搬貨起家的公司，年營收已經衝到 3 億美元。

Amazon 的三步絞殺

然後 Amazon 出手了。

Lore 回憶，Amazon 最早在 2009 年就曾試探性地接觸過他們。被拒絕之後，Amazon 採取了一套教科書等級的掠奪式競爭策略。

第一步是價格戰。Amazon 突然把尿布價格砍了 30%。Lore 強調，尿布本來就是虧損商品，再多虧 30% 是「零售業史上前所未見的」。這不是正常的市場競爭，而是刻意要讓對手流血。

第二步是推出 Amazon Mom 會員計畫，專門鎖定新手媽媽，用超低價尿布把她們拉進 Prime 生態系。diapers.com 一箱幫寶適賣 45 美元，Amazon Mom 會員只要 30 美元。任何理性消費者都會選後者。

第三步才是致命一擊。2010 年 9 月，Amazon 邀請 Lore 到西雅圖總部，當面告知這兩項競爭措施，然後丟出收購提案。Lore 試圖反抗，他去找其他買家，確實拿到了一個比 Amazon 出價高出 1 億美元的報價。但 Amazon 的回應很直接：如果你接受別人的報價，我們會把尿布的價格降到零。Lore 形容那場會議的語氣「非常明確，用了很直白的措辭，相當嚇人」。

5.5 億美元的投降書

Lore 沒有選擇的餘地。他接受了 Amazon 的 5.5 億美元收購案，放棄了多出 1 億美元的競爭報價。

這筆交易讓投資人賺了錢，也讓 Lore 本人實現了財務自由。但簽約那天，他和 Bharara 兩個人坐在那裡，一點都高興不起來。Lore 後來回憶：「那是一個再也不用工作的時刻，但我們連慶祝都做不到。我們有一個願景，我們把全部的心力都投入了，然後夢想就這樣結束了。」

更令人沮喪的是 Amazon 接手後的安排。Lore 原本期待 Amazon 會讓他負責整合母嬰品類，利用 Quidsi 團隊的專業來強化 Amazon 的嬰兒用品業務。但 Amazon 只是說：繼續做你們原來在做的事就好，繼續跟我們競爭。這等於是把一支有願景的團隊冷凍起來，讓他們在無意義的隔離中慢慢枯萎。

Lore 在 Amazon 待了三年，用他自己的話說，那三年並不快樂。他的核心價值觀是公平，即使對 Amazon 的收購方式不滿，他還是盡了全力把工作做好。但對一個已經從「為錢工作」轉變成「為使命工作」的創業者來說，失去使命比失去公司更痛苦。

33 億美元的復仇

離開 Amazon 之後，Lore 做了一件所有人覺得他瘋了的事：再創一家電商公司，正面挑戰 Amazon。

Jet.com 的核心概念是一個即時智慧定價引擎。當消費者把商品加入購物車時，系統會即時計算物流成本，如果你願意選擇同一個倉庫裡的替代商品，省下的運費會直接回饋一部分給你。邏輯很簡單：讓消費者的購物行為變得更有效率，供應鏈成本就會下降，價格就能比 Amazon 更低。

為了實現這個願景，Lore 募了 7.5 億美元，其中光 A 輪就拿了 6.18 億。他在投資人面前毫不掩飾：「我們在獲利之前會先虧掉 30 億美元。」當時每個月燒掉 4,000 萬美元。但 Jet.com 在上線 10 個月後，就達到了 10 億美元的年營收跑率。

Walmart 執行長 Doug McMillon 注意到了。兩個人在一場白板會議上建立了信任，發現彼此對電商的願景高度一致。2016 年，Walmart 以 33 億美元收購 Jet.com，創下當時美國電商新創的最高收購價。

這一次，Lore 的心情完全不同。「這是『賣掉公司』和『出賣理想』的差別，」他說。「我們在 Walmart 沒有出賣理想。使命完整保留了下來。感覺像是本來拿著步槍在打仗，突然有了坦克和空軍。」他在 Walmart 待了四年半，帶領電商轉型，收購 Bonobos 等品牌來改變 Walmart 的人才敘事，把 Walmart.com 打造成真正能跟 Amazon 競爭的平台。

巨人的遊戲規則

Lore 的故事在十多年後的今天讀起來，依然令人不安。不是因為他最終沒有成功（事實上他賺了很多錢），而是因為這個故事揭露了一個殘酷的現實：當一個平台巨頭決定要消滅你，你幾乎無處可逃。

Amazon 對付 diapers.com 的三步策略，每一步都精準地切斷了 Lore 的生存空間。價格戰讓他的毛利變成負數，Amazon Mom 搶走他的核心客群，而當他試圖向投資人募資反擊時，每個人都說同一句話：「Amazon 在追殺你，這風險太大了。」最後的收購談判更像是一場軍事投降，先炸一輪，再來談條件。

Lore 後來用了一個精準的框架來區分兩次被收購的經驗。被 Amazon 收購是「selling out」（出賣），被 Walmart 收購是「selling the company」（賣公司）。差別在於使命是否延續。這個區分對所有面臨收購抉擇的創業者都有參考價值：問題不只是價格多少，而是你建立的東西在交易之後還能不能活下去。

如今 Lore 正在經營他的第四次創業 Wonder，一家結合實體餐飲和外送的食物科技公司。2025 年他以 6.5 億美元收購了 Grubhub，估值已達 70 億美元，計畫 2027 年上市。從被 Amazon 逼著投降到成為食物外送領域的整合者，Lore 用了十五年證明一件事：被巨人打倒不可怕，可怕的是從此不敢站起來。