賠錢賣尿布，十個月做到十億營收：Marc Lore 的電商策略教科書

本文整理自《How I Built This》2021 年 5 月播出的單集。

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每月 20 萬次搜尋，沒人在賣

2004 年的某一天，Marc Lore 坐在 Topps 棒球卡公司的辦公室裡，無聊到開始在 Google 上搜尋各種隨機字詞，看看哪些東西有搜尋量。他輸入「diapers」，搜尋結果顯示每個月有 20 萬次搜尋，但當時沒有任何一家電商在認真賣尿布，連 Amazon 都沒有。

Lore 和他的創業夥伴 Vinit Bharara 看到的不只是一個商品缺口，而是一個零售業早就驗證過的策略模型。實體零售商幾十年來都在做同一件事：把尿布的價格壓到賠錢，用它把年輕父母吸引進店，然後靠他們順手買走的奶瓶、嬰兒食品、玩具來賺錢。尿布是引流品，真正的利潤在購物車裡的其他東西。Lore 的洞察是：這套邏輯搬到線上會更強大，因為實體店的貨架有限，但電商的「貨架」是無限的。一個來買尿布的媽媽，在線上可以順便買到的東西，遠比她在量販店走道裡看到的多得多。

但所有人都告訴他這行不通。尿布又大又重，運費驚人。毛利本來就是負的，加上物流成本只會更慘。一位投資人的反應精準地總結了外界的懷疑：「你是在用一塊錢賣九毛錢嗎？」

從量販店搬貨的草創期

diapers.com 在 2005 年以「1-800-DIAPERS」的名字上線，因為他們買不起 diapers.com 的網域名稱。更尷尬的問題是貨源。兩大尿布製造商寶僑（P&G）和金百利克拉克（Kimberly-Clark）拒絕直接供貨，理由很直白：「我們不想浪費時間在一個永遠不會成功的商業模式上。」

沒有供應商，Lore 和 Bharara 只好用最土的方法解決：自己去量販店買。他們跑 BJ's、Sam's Club、Costco，用一般消費者的身分購買尿布，原價買進，賠錢賣出。從推購物車開始，到後來跟量販店談好整棧板直接搬上 18 輪大卡車，規模愈做愈大。就這樣，三個人做到了 1,100 萬美元的年營收。

這段草創期看似荒謬，但其實藏著一個重要的策略思維：先證明需求存在，再去解決供應鏈問題。Lore 不是坐在辦公室裡等供應商點頭，他是先用最笨的方法把生意跑起來，讓營收數字說話。當你每個月從量販店搬走數十棧板的尿布，量販店的經理會開始緊張，然後他們會打電話給寶僑。最終，寶僑為了安撫零售通路，勉強同意直接供貨。這不是談判桌上贏來的，是用行動逼出來的。

核子物理學家的紙箱革命

拿到直接供貨之後，diapers.com 面對的下一個瓶頸是物流成本。尿布體積大、重量輕、單價低，每寄一箱出去就是在燒錢。如果不解決物流問題，規模愈大只會虧得愈多。

解決方案來自一個意想不到的人：核子物理學家 Lev Borodovsky。他開發了一套箱體優化演算法，精確計算 20 到 30 種不同尺寸的紙箱，該怎麼把各式各樣的商品塞在一起，把運送中的空間浪費降到最低。在優化之前，一個典型的出貨紙箱裡大約有 60% 是空氣。你在寄空氣，但你在為空氣付運費。

Borodovsky 的演算法不只是省了運費，它從根本上改變了 diapers.com 的商業模式。一旦紙箱裡的空間被有效利用，加一件商品進去的邊際運費幾乎為零。這意味著，如果一位顧客本來只買了一包尿布，你鼓勵她再加一罐嬰兒食品、一瓶洗衣精、一包濕紙巾，這些額外商品的物流成本接近零，但毛利是正的。尿布繼續賠錢，但整張訂單開始賺錢。

這個洞察驅動了 diapers.com 的擴張策略。他們不是只賣尿布，而是把同一套物流基礎設施延伸到所有能塞進紙箱的品類。寵物用品上了 wag.com，家庭清潔用品上了 soap.com，美妝上了 beautybar.com，玩具上了 yo-yo.com，居家用品上了 casa.com。到 2010 年，母公司 Quidsi 旗下有 10 個專門網站，共用一個購物車和一套倉儲物流系統，年營收 3 億美元，員工 300 人。倉庫設在賓州 Camp Hill、內華達州 Sparks、堪薩斯州 Lenexa 這三個策略位置，可以覆蓋美國大部分地區的次日配送。

Jet.com：讓消費者自己優化供應鏈

被 Amazon 以 5.5 億美元強制收購、在 Amazon 待了三年不快樂之後，Lore 帶著在 diapers.com 學到的物流經驗，創辦了一家更大膽的公司。

Jet.com 的核心創新是一個即時智慧定價引擎。概念很簡單：Amazon 上的典型消費行為是一次買一件，從全國各地的倉庫分開寄，每一件都有獨立的物流成本。這在供應鏈角度是極度浪費的。Jet.com 想做的是，讓消費者在購物過程中自動做出更有效率的選擇，然後把省下來的物流成本分一部分回饋給他們。

實際運作方式是這樣的：假設你正在加購一件商品，但這件商品在你所在區域的倉庫裡沒有，需要從另一個倉庫寄，運費多 6 美元。Jet.com 的定價引擎會即時跳出一個替代商品的建議，這個替代品在你附近的倉庫裡有現貨，可以跟你購物車裡的其他東西一起寄，省下 6 美元運費，然後把 3 美元退回給你。消費者得到更低的價格，Jet.com 得到更低的物流成本，雙贏。

這套系統在規模夠大的情況下，理論上可以讓 Jet.com 的營運成本低於 Amazon，進而提供更低的價格。但要達到那個規模需要燒很多錢。Lore 在投資人面前毫不掩飾：「我們在獲利之前，會先虧掉 30 億美元。」他最終募了 7.5 億美元，其中 A 輪就拿了 6.18 億，每個月燒 4,000 萬。

結果呢？Jet.com 在上線 10 個月後，達到了 10 億美元的年營收跑率。

策略的共通邏輯

Walmart 在 2016 年以 33 億美元收購了 Jet.com，讓 Lore 帶領整個電商轉型。他在 Walmart 花了四年半，把 Jet.com 的人才和技術跟 Walmart 的資本、實體店面和供應鏈整合在一起。從結果來看，Lore 四次創業（The Pit、diapers.com、Jet.com、現在的 Wonder）橫跨了運動交易、母嬰電商、綜合電商和食物科技四個完全不同的領域，但背後有一條一致的策略邏輯。

第一個共通點是「用虧損換規模，用規模換效率」。diapers.com 賠錢賣尿布，靠加購賺錢。Jet.com 燒錢換用戶，靠供應鏈效率降低成本。Wonder 現在收購 Grubhub 砸了 6.5 億美元，也是在用虧損換規模。這套邏輯的前提是，你必須非常清楚「規模達到之後，效率從哪裡來」。diapers.com 的效率來自紙箱演算法，Jet.com 的效率來自智慧定價引擎。沒有明確的效率引擎，燒錢就只是燒錢。

第二個共通點是「從物流的物理限制中找機會」。尿布太大太重沒人要寄，Lore 把它變成引流品。不同倉庫寄不同商品太浪費，Lore 讓消費者自己選擇更有效率的組合。大部分電商創業者在思考「要賣什麼」，Lore 在思考「怎麼寄更便宜」。

第三個共通點是 Lore 自己總結的 VCP 框架：Vision（願景）、Capital（資本）、People（人才）。有願景但沒資本，公司活不到規模出現效率的那天。有資本但沒人才，再多的錢也只是更慢地燒完。Jet.com 之所以能在 10 個月內衝到 10 億營收，不只是因為 7.5 億美元的銀彈，更是因為 Lore 打造了一個能吸引頂尖人才的文化。

電商的本質是物流效率

Lore 的故事提供了一個很容易被忽略的電商真相：最終決定勝負的，往往不是你賣什麼，而是你怎麼寄。

這不是說產品不重要。但在電商這個戰場上，大部分商品的差異化有限。一包幫寶適在哪裡買都是同一包幫寶適。消費者選擇在哪裡買，取決於價格和方便程度，而這兩者都直接受到物流效率的影響。diapers.com 用一位核子物理學家來優化紙箱，聽起來像是一個趣味冷知識，但那個演算法實質上重新定義了公司的商業模式，讓一個「不可能賺錢」的品類變成了 3 億美元的生意。

Lore 目前經營的 Wonder 同樣在驗證這個邏輯。食物外送的問題和尿布一樣：配送成本太高，單價太低，毛利被物流吃掉。他的解法是把多個餐廳品牌放在同一個實體據點裡，共用廚房和配送基礎設施，本質上就是 diapers.com「一個紙箱塞更多東西」邏輯的實體版。2025 年收購 Grubhub 之後，Wonder 的估值已達 70 億美元，計畫 2027 年上市。

從量販店搬貨到紙箱演算法到智慧定價引擎到食物科技，Lore 二十年來做的其實是同一件事：找到物流中的浪費，然後消除它。這聽起來不性感，但它是電商最本質的競爭力。