他在創投看了十年 IT 產業，看到一道「越來越寬的裂縫」，決定自己跳下去
Peter Doyle 在 Accel 做了近十年創投，專投 IT 和資安領域。他看到 MSP 產業和現代技術之間有一道十年的差距，而且這道裂縫隨著 AI 的進展只會越來越大。所以他決定離開創投，自己去填這個洞。
本文整理自《AI + a16z》2026 年 4 月播出的單集。
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一個不性感的選擇
一千億美元的 IT 託管服務市場，四萬多家公司，支撐著全美中小企業的科技骨幹。但在矽谷，幾乎沒有人認真看過它。這是科技產業中最大卻最不被理解的一塊。Peter Doyle 在 Andreessen Horowitz 的 podcast 上提到，這是他在創投圈觀察了近十年後得出的結論。
Doyle 的職業背景很典型的矽谷路線：Harvard Business School 出身，在 Accel 做了近十年創投，專注投資 IT 基礎設施和資安公司。他每天的工作就是評估要不要投錢給那些試圖賣軟體進 MSP 產業的新創公司。看久了，他發現一個讓他越來越坐不住的事情。
這個發現很簡單：IT 和資安服務的交付方式，落後現代科技至少十年。這本身不稀奇，很多傳統產業都有落後的問題。但讓 Doyle 覺得諷刺的是，這是一個科技服務產業，它的本業就是幫企業管理科技，自己卻用最落後的方式在營運。而且隨著 AI 和軟體進步的速度加快，這道裂縫不是在縮小，是在加速擴大。
一個洞察引發的連鎖反應
Doyle 把創業的起點歸結為一個「不太好」的洞察，但所有其他東西都從這裡滾出來的。他的說法很坦白：他和共同創辦人 Hussein 並沒有從第一天就準備好完美的兩年路線圖，也沒有列出一長串要建的工作流程和 AI Agent。他們就是看到了一個巨大的落差，然後判斷這裡面有足夠的空白地帶可以建一家大公司。
Hussein 是 Doyle 十五年的朋友，之前在資安公司工作過，後來去了 Brex。兩個人長期保持交流，聊工作、聊產業、抱怨各自的處境。Hussein 對 IT 和資安服務有第一手的經驗，Doyle 則從投資人角度看過大量試圖用軟體改造這個產業的案例。這兩個視角組合在一起，讓他們看到了一件多數人沒注意到的事：光靠賣軟體，改不了這個產業。
有趣的是，他們最初幾週的想法其實就是做 SaaS。「自動化對這個產業很重要，那我們就做一套自動化工具賣給 MSP 吧。」這個念頭很快就被打槍了。Doyle 在創投座位上看過太多這種案例：軟體公司宣稱有很多客戶，但客戶從來沒有真正按照設計去導入和使用。在 MSP 產業尤其嚴重。那些號稱在用的 35 套工具，多數是半設定、半整合、十年沒人碰過的狀態。
所以他們做了一個看似倒退的決定：第一天就以服務公司的身份開始，一行程式碼都不寫。
不買營收，買人和知識
Treeline 的成長策略也不走尋常路。公司成立後很快就和幾家傳統 MSP 合併。但 Doyle 很強調，這不是為了它們的營收和現金流。目的是獲取產業內部的專業知識和資深技術人員。
這個思路背後有一個核心信念：要重新發明一個產業，你需要同時擁有「業內人」和「業外人」的視角。業外人帶來新的觀點、新的技術素養、敢質疑既有做法的勇氣。但如果你只有業外人，你會犯一堆幼稚的錯，不理解為什麼某些看似不合理的做法其實有其道理。業內人帶來的是對產業現實的深度理解、客戶信任、和實作經驗。
Doyle 也很清楚地把自己和「AI roll-up」的概念區分開來。過去一年多，私募和創投圈流行的做法是：收購傳統服務商，導入 AI 削減成本，提升利潤率。Doyle 認為這條路可以走，但本質上是財務工程，不太可能產生創投等級的回報。如果你的核心策略是併購加降本，你做的事情和私募基金沒有根本差異，只是多了一個 AI 的包裝。
Treeline 的志向不同。它想系統性地重新發明這個產業的交付方式，而不是做一個利潤率更好的傳統業者。這意味著要大力投入自建能力和有機成長，因為如果你真的在做差異化的事情，為什麼不直接面對終端客戶？
十年路線圖，不靠 AI 也成立
a16z 的主持人問了一個很好的問題：當底層技術（AI 模型）變化這麼快的時候，你怎麼規劃？不會每六個月就得重寫一切嗎？
Doyle 的回答很務實：就算 AI 的進展今天完全停下來，Treeline 也有十年以上的路線圖可以執行。光是把既有的服務流程軟體化、自動化，就有做不完的事。AI 是加速器，不是前提。如果明天某個 AI 模型的能力到了新的層次，他們就把它納入；如果某個想建的 AI Agent 今天的模型還不夠可靠，就等到夠了再上。
這種態度跟矽谷很多「all-in AI」的公司形成對比。很多新創把自己完全綁在 AI 模型的進展上，如果模型進步速度慢下來，它們的商業邏輯就站不住腳。Doyle 刻意避開這個風險：核心業務不依賴 AI 突破，但能從 AI 進步中持續受益。
他認為這也是為什麼 IT 和資安服務是一個好的切入市場。在「技術完全不能幫上忙」（像水電維修）和「技術可以完全取代人」的光譜上，MSP 位在中間偏後的位置。它夠複雜，複雜到 AI 在可預見的未來都無法完全取代人工介入。但它又夠數位化，數位化到 AI 和自動化可以大幅提升效率。這個「剛剛好」的位置，給了 Treeline 足夠的時間去建構自己的體系，不用擔心明天就被某個新模型直接淘汰。
未來不叫 MSP
被問到十到十五年後 Treeline 會長成什麼樣，Doyle 的回答帶著一點刻意的模糊：團隊內部一直在辯論，未來到底該怎麼稱呼自己。他們不想再用 MSP 這個詞，因為它帶著太多舊世界的包袱。
目前 Treeline 的核心業務是 IT、資安、和合規。但長期願景是成為客戶最信任的第三方合作夥伴。當你把 IT 和資安的噪音處理好了，客戶關係要往哪裡深化？他們能用什麼方式幫客戶採用現代軟體和 AI？這些問題還沒有答案，Doyle 也說現在不需要急著想清楚。
他比較確定的是，傳統 MSP 十到十五年後還會存在。這些產業的變化速度遠比矽谷想像得慢。會有整合、會有大贏家出現，但那條長尾永遠不會消失。有些 MSP 至今還開車去客戶那裡修東西，建議客戶不要上雲端。不是因為笨，而是因為這就是人類接受改變的自然節奏。
Doyle 最後說了一句很有意思的話：坐在舊金山、看著 Twitter 上的 AI 討論，很容易高估改變會來得多快。但人類行為改變的速度是一個硬約束，不管技術多厲害都繞不過去。「SaaS 已死」這件事他依然相信，但他補了一句：「二十年後再問我。」
我的觀察：從 VC 到 Founder 的真正門檻
Doyle 的故事讓我想到一件事：在創投做久了，你會看到一大堆「機會」和「落差」。但看到不等於做得出來。從坐在投資端評判別人，到自己捲起袖子進場，這中間的落差比多數人想像得大。
Doyle 做對的一件事是：他沒有帶著矽谷的傲慢進場。他知道自己是「業外人」，所以第一時間就去找業內人合作，甚至直接和傳統 MSP 合併。他也沒有假裝第一天就有完美計劃，而是坦承「我們就是看到一個很大的洞，然後跳進去邊做邊摸索」。這種誠實在創辦人身上其實不常見。大多數人會包裝一個更漂亮的起源故事。
對臺灣的創業者來說，啟示可能是：最好的機會不見得在最光鮮的產業裡。那些你覺得「不性感」、「落後」、「沒人在做」的領域，可能正因為沒人在做，裡面的空白地帶最大。但你得願意弄髒手，深入產業的內部去理解它為什麼長成現在這個樣子。光從外面丟技術進去，通常行不通。