Rain 創辦人的反直覺管理術：15 人撐三年、不設業績目標、只有一個北極星
穩定幣支付平台 Rain 從 15 人團隊撐過熊市到 5 倍擴編至 75 人，共同創辦人 Farooq Malik 和 Charles Yoo-Naut 分享他們的用人哲學、單一北極星目標制度、收購心法，以及「錯到對為止」的耐心哲學。
本文整理自 Lightspeed Venture Partners《The Investment Memo》2026 年 2 月播出的單集。
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15 人團隊如何撐過熊市
2022 到 2023 年的 crypto 熊市對很多公司是致命打擊，但 Rain 這段時間從來沒有一個季度營收下滑。更令人意外的是，他們的核心團隊只有 15 個人，而且一撐就是將近三年。共同創辦人 Charles Yoo-Naut 回憶，最初 14 個月內團隊就擴到 11、12 人，然後幾乎維持同樣的規模又撐了 14 到 18 個月，期間幾乎沒有人離開。
這種極端精簡不是省錢，而是刻意為之。Farooq Malik 的邏輯是：在找到真正的 product-market fit 之前，人多反而是負擔。每個新成員都會帶來溝通成本、帶來「要不要放慢腳步」的壓力，而在一個沒有任何前例可循的新產業裡，速度就是一切。他們選擇只留那些真正能在模糊中自己找路的人，把其他人的缺口用速度和專注來補。等到他們確信 product-market fit 確實成立了，才在一年內從 15 人一口氣擴張到 75 人。
Yoo-Naut 認為這種高留任率本身就是策略成功的證據。能在熊市中不走的人，不是在追風口，而是真正認同這件事的意義。這批人後來成為五倍擴編的骨幹，因為他們經歷過最難的時期，知道這家公司不是紙上談兵。
三個用人標準：High Agency、Low Ego、能在模糊中活下來
Rain 的用人哲學可以濃縮成三個特質，每一個都有明確的行為定義，不是虛無縹緲的文化口號。
第一個是 high agency，Malik 的定義很具體：能「發現問題然後解決問題」的人，而不只是「發現問題然後匯報問題」的人。在一個沒有教科書、沒有產業前輩可以請教的領域裡，等別人告訴你下一步要做什麼，等於什麼都做不了。Rain 需要的是那種看到問題會直接捲起袖子動手的人，即使手上沒有完整資訊，即使可能做錯。
第二個是 low ego。Yoo-Naut 特別強調這一點，因為在穩定幣支付這個全新領域裡，團隊經常會花幾週甚至幾個月打造一個方案，結果因為市場變化或監管調整而必須全部推倒重來。如果一個人沒辦法接受自己的心血被擱置甚至廢棄，他在 Rain 會過得很痛苦。Malik 自己也坦承，沒有人真的喜歡自己的工作被丟掉，但在一個全新產業裡，這是無法避免的代價。
第三個是能在模糊中生存。這跟 high agency 有關但不完全一樣。High agency 是「會行動」，模糊容忍力是「在不確定該往哪走的時候，依然能判斷出合理的下一步」。Rain 的兩位創辦人都不是支付產業出身，他們是邊做邊學，從第一性原理出發去理解問題。他們需要每個團隊成員也有同樣的能力，因為真的沒有人能告訴你答案。
一年只有一個目標：北極星制度
大多數公司會設定多層次的 OKR 或 KPI，銷售團隊有業績配額，工程團隊有交付里程碑，合規團隊有自己的指標。Rain 全部不要。他們每年只訂一個目標，整家公司所有人的績效和薪酬都綁在這一個數字上。
Malik 解釋這個做法背後的邏輯：當公司裡每個人都追著同一個數字跑，很多內部的政治和爭論就自動消失了。工程師和業務意見不合？看哪個做法更能推進那個目標就做哪個。想優先做 A 功能還是 B 功能？看哪個更能推進那個目標就做哪個。這個框架把決策簡化到了極致。
更激進的是，Rain 的銷售團隊沒有個人業績配額。Yoo-Naut 解釋，傳統的銷售配額會製造一種扭曲的激勵：業務為了衝數字去簽一個其實對公司長期沒好處的客戶，或者為了達標去做一些短視的承諾。當所有人的報酬都綁在同一個北極星上，無論你是做合規、寫程式還是跑業務，大家自然會用「這對整家公司最好嗎」的角度來思考，而不是「這對我的配額有幫助嗎」。
作為一家基礎設施公司，這種對齊特別重要。Rain 的客戶成功就是 Rain 的成功，因為客戶成長意味著平台上的交易量增加。如果銷售團隊為了衝短期數字去簽下一個不適合的客戶，最後浪費的是工程和客服的資源，傷害的是所有人的報酬。單一目標制度從根本上消除了這種衝突。
只買認識且佩服的團隊
Rain 在從 15 人成長到 75 人的過程中完成了多起收購，這在同規模的新創公司裡非常少見。Lightspeed 的主持人 Aaron Frank 坦言，他看過很多新創公司做收購，大多變成災難，但 Rain 做得異常順暢。
Rain 的收購原則說穿了只有一條：只買本來就認識、已經佩服很久的團隊。Malik 不做冷電話式的收購探索，Rain 併購的每一支團隊，在交易之前都已經有長期的互動關係。Yoo-Naut 補充，這就像用人一樣，Rain 把挑團隊的標準直接套用在收購目標上，一樣是 high agency、low ego、方向跟 Rain 的路線圖一致。
另一個關鍵做法是：收購完成後，立刻給被收購團隊更多資源，而不是更少。很多公司收購後的第一件事是裁冗員、砍產品線，Rain 反過來，他們讓被收購的團隊帶著自己原有的產品，嵌入 Rain 既有的功能部門，用更多的工程和業務資源去加速他們本來就在做的事。這種做法讓被收購的人不會覺得自己被「吞掉」了，而是覺得終於有足夠的子彈做想做的事。同時，Rain 堅持把所有收購進來的能力整合成一個平台，不搞多品牌或多產品線。Malik 認為，對客戶來說最重要的是一致的體驗，如果你收購了三家公司卻各跑各的，客戶會搞不清楚到底在用什麼。
「錯到對為止」：耐心才是最稀缺的創辦人特質
訪談最後，主持人問 Rain 兩位創辦人會給年輕創業者什麼建議。Malik 的回答很直接：如果你確信自己方向正確，就要有耐心「錯到對為止」。
他拿自己過去的創業經驗對比，以前他最大的問題就是不夠有耐心。看到市場反應不如預期就急著調整方向，或者乾脆放棄。但 Rain 的經歷教會他，在一個全新的市場裡，時機和方向一樣重要。2022 年熊市期間，Rain 的業務持續成長但速度很慢，那段時間非常磨人，但他們選擇撐下去，因為他們相信自己看到的趨勢是對的。結果，市場最終追上了他們，而不是他們去追市場。
Malik 用了一個很生猛的比喻：蟑螂原則。你不需要跑得最快，你只需要不死掉，然後在好事準備發生的時候還在場。如果你放棄了，你的勝利就會落到下一個做同樣事情但撐得比你久的人手上。
Yoo-Naut 則從另一個角度補充。他觀察到很多年輕創辦人的問題是：他們在學校和第一份工作中太成功了，習慣了有標準答案、有人打分數、有明確的升遷路徑。但創業沒有這些。沒有人會告訴你對錯，沒有人會給你打勾打叉，你必須自己回答那些存在性的問題：為什麼要做這件事？要做成什麼樣子？這些過去讓你成功的框架，在創業這條路上反而會成為包袱。能把它們放下的人，才走得遠。