一個海綿的談判課：Scrub Daddy 創辦人如何對 3M 掛電話、對 Shark 說不

本文整理自《How I Built This with Guy Raz》2026 年 3 月播出的單集。

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掛掉 3M 的電話

亞倫．克勞斯（Aaron Krause）是 Scrub Daddy 的創辦人，一個把笑臉海綿賣到累計超過 14 億美元零售額的費城企業家。但在他成為「海綿大亨」之前，他是一個做汽車拋光墊的小老闆，正在和 3M 談一筆併購案。雙方談了快一年，終於到了 3M 內部所謂的「郵遞區號會議」：他們會丟出一個數字，看雙方是不是在同一個「郵遞區號」裡。如果差太遠，談判就直接結束。

克勞斯在會議之前就劃了一條紅線：不准用 EBITDA 乘數來估價。他的公司營收不大，如果用傳統的獲利倍數計算，價格會被壓得很低。他賣的不是現在的現金流，而是一套獨家專利技術，能讓 3M 在未來十五年主導拋光墊市場。他反覆警告 3M 的人：如果你們用 EBITDA 開場，我會掛電話。

會議那天，3M 的財務人員一上線就說：「所以，亞倫，根據 EBITDA，我們打算……」克勞斯直接掛了電話。3M 回撥，說：「我們好像斷線了。」克勞斯說：「沒有斷線。談判結束了。再見。」

這個舉動聽起來衝動，但背後有清楚的計算。克勞斯知道自己手上握的籌碼不是季報上的數字，而是 3M 自己的工程師在參觀他工廠時，看到他自製的全自動拋光墊切割機後「眼珠快掉出來」的那個反應。3M 從「想授權你的技術」變成「想買你整家公司」，就是從那一刻開始的。克勞斯很清楚，如果他接受 EBITDA 定價，等於否定了自己最值錢的東西。

3M 的業務主管隔天打來問：「如果我們把價格翻倍呢？」克勞斯說：「差得遠。」「翻三倍？」「接近了。」「翻三倍，再加上一份長期採購合約？」「好，現在我們可以談了。」最後的成交價是一個「雙位數倍數」的溢價，遠超傳統 EBITDA 估值。

第一堂課：簽了爛合約，想辦法翻盤

克勞斯和 3M 談判之前，已經在另一筆交易上摔過一次大跤。他發明了一種雙面拋光墊，搭配快拆轉接器，技術非常領先。一家汽車化學品大廠看上了這項技術，要求全球獨家授權。克勞斯太急著出貨回收研發成本，在沒有談到合理最低採購量的情況下，簽了一份「永久有效」的獨家授權合約。

這意味著什麼？這意味著他最好的產品被一家公司鎖死了，而且對方只要每年買一點點就能維持獨家權。當 3M 後來表示有興趣買下整家公司時，這份合約成了最大的障礙。3M 看到合約條款後，直接說：「這很麻煩。我們可能沒辦法繼續了。」

克勞斯沒有認命。他回去找那家公司重新談判，理由是：「這份合約對雙方都不公平。你們用接近零的最低採購量，鎖住了全球獨家權。我們需要重新討論條件。」在重新談判的過程中，他刻意把「如果有人要買我的公司怎麼辦」這個問題丟回給對方，讓對方自己開條件。對方說：「付我們一筆解約金，再以鎖定價格供貨 12 個月，我們就放手。」克勞斯同意了。

這堂課的核心是：爛合約不是死刑。只要你能找到對方也有動機重新談的切入點，就有翻盤的空間。克勞斯沒有哭訴、沒有威脅，他用的是最基本的談判邏輯：讓對方覺得新方案對自己也有好處。

第二堂課：知道自己不賣什麼

3M 的盡職調查進入資產清點階段時，克勞斯必須逐項列出每一張辦公桌、每一台電腦、每一項專利的價值，讓 3M 拿去跟董事會交代。他手上有七、八項專利，包括拋光墊、一把符合人體工學的刷子、一件有魔鬼氈繩索固定器的工作圍裙，還有 Scrub Daddy。

3M 的態度很直接。「這把刷子？不感興趣。扣一百萬。」「這件圍裙？很酷的點子。不需要。扣一百萬。」「Scrub Daddy？銷售額零？扣掉。」一連串的項目被剔除，原本談好的總價就這樣被一塊一塊切小。克勞斯接受了嗎？接受了。因為他知道核心技術和自動化設備才是 3M 真正要的東西，那些被剔除的「邊緣資產」不值得為了它們毀掉整筆交易。

但他做了一個關鍵的決定：不讓 3M 免費收走那些他們不想付錢的東西。3M 曾經說過，「如果你想把 Scrub Daddy 留在交易裡，我們可以收下，反正不會多付錢。」克勞斯拒絕了。你不付錢買，那就別拿。我自己開一家新公司來做。

這個決定在當時看起來微不足道，但它保住了日後價值數億美元的品牌。談判中知道自己「不賣什麼」，有時候比知道自己「賣什麼」更重要。

第三堂課：選合作夥伴，不只選最大的

2012 年，克勞斯帶著 Scrub Daddy 走進 Shark Tank 的攝影棚。他的目標很明確：拿下 Mark Cuban。Cuban 是節目裡最有名的投資人，億萬富翁，創業圈的明星。克勞斯覺得兩個人都是企業家，應該會很合拍。

結果完全不是那回事。Robert Herjavec 先說他看不到零售價值，退出。然後 Cuban 說克勞斯只是一個「單一產品公司」，丟了一句「你可能是 Scrub Daddy，但我不是 Scrub Pimp」，也退出了。克勞斯唯一能想到的回應是：「Mark，這句話好傷人。我真的很想和你合作。」

反而是他原本沒有放在第一順位的 Lori Greiner 展現了最強的產品直覺。她先質疑克勞斯的示範是不是造假，因為她用和其他人不同的眼睛在看：她懷疑兩塊海綿的重量不同，或者一塊是預先軟化的。她走下評審台，站到克勞斯身邊，自己把海綿泡進冷水和熱水裡測試。所有的 Shark 都在喊：「Lori，有用嗎？」她轉頭看著克勞斯說：「天啊，這是魔法。」

Lori 本身就是 QVC 的常客，手上有超過一百項專利，專門做消費產品。她不是最有錢的 Shark，但她是最懂這個品類的。克勞斯後來在節目外和她的合作印證了這個選擇的正確性：Lori 幫他打了一通電話就接上了 Target 的採購，帶他上了 The View 節目，然後在 Scrub Daddy 穩定成長之後，退居幕後當朋友，不插手日常營運。

選合作夥伴不是選最大的、最有名的，而是選最懂你的生意、最能在關鍵時刻幫上忙的。Cuban 如果投了 Scrub Daddy，很難說他會花多少精力在一個海綿品牌上。Lori 的每一個人脈和每一次曝光，都精準地打在 Scrub Daddy 最需要的痛點上。

第四堂課：運氣是你為自己創造的位置

克勞斯在節目最後被問到：你走到今天，多少歸功於努力，多少歸功於運氣？他的回答是：「超過 90% 是努力。剩下的是因為你努力了那麼久，把自己放到了一個可能碰上好運的位置。」

他舉了 2020 年的例子。疫情爆發時，他嚇壞了，把所有員工送回家，準備關閉工廠。結果 Walmart 和 Target 寄來通知：你們是居家清潔產品，屬於「民生必需品」，不准關門，而且我們要加訂 30%。Scrub Daddy 成了疫情的意外受益者。但克勞斯不認為這是運氣。他花了近十年把自己打造成一個清潔品牌，如果他還在賣汽車拋光墊，就不會被歸類為民生必需品。

賣公司給 3M 也是類似的邏輯。交割完成的日期是 2008 年 9 月 1 日。週一早上，3M 的併購負責人打電話來說：「你是我見過最幸運的人。」不是因為賣掉公司，而是因為他剛剛讀到 3M 執行長的備忘錄，宣布全面凍結所有併購案，因為「世界末日要來了」。那是雷曼兄弟倒閉前夕。如果晚兩週簽約，這筆交易就不存在了。

但克勞斯之所以能在那個時間點完成交易，是因為他花了一年多的時間處理獨家授權的爛合約、和 3M 的財務團隊反覆拉鋸、堅持不接受 EBITDA 定價。每一個「幸運」的時刻，背後都是大量的準備工作。這大概是克勞斯給創業者最實在的一堂課：你沒辦法控制運氣什麼時候來，但你可以控制自己在運氣來的時候是不是已經站在對的位置上。