番茄經濟學：為什麼餐廳主廚不怕漲價，你家超市卻死不降價？

本文整理自 Bloomberg《Odd Lots》2026 年 6 月播出的單集。

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紐約一個漢堡在 2019 年賣 14 到 15 美元，今天要 22 到 23 美元。漲了將近六成，聽起來像是食材成本飆漲的直接結果。但美國食品經銷商 Baldor 的採購副總裁克倫佩爾（Jacob Krempel）算了一筆帳：那個漢堡的實際食材成本，只從大約 3.5 美元漲到 5.5 美元，增加了 2 美元。剩下的 6 美元漲幅呢？是房租、人事、水電。

這筆帳揭示了一個很少被討論的結構性差異：對餐廳來說，食材只佔總成本的 30% 左右；但對超市零售商來說，食品採購佔了總成本的 70% 到 75%。這個比例差異，決定了兩種買家面對價格波動時截然不同的行為模式，也解釋了為什麼你家超市的番茄遲遲不降價。

為什麼主廚寧可每天議價

在 Baldor 的客戶中，大多數餐廳主廚選擇每日或每週浮動定價，而非鎖定長期合約。乍看之下這很冒險：萬一食材價格飆漲，不就吃虧了嗎？但克倫佩爾解釋，正因為食材只佔餐廳三成的成本，主廚承受價格波動的能力遠比超市零售商高。他們的算盤是：市場低迷時趁機壓低採購成本、拉高毛利，即使偶爾碰上高價期，全年平均下來仍然是賺的。

這跟克倫佩爾在 HelloFresh 的經驗形成鮮明對比。HelloFresh 的商業模式要求精確控制每份餐盒的成本，一分錢都不能多。所以他當時的策略是盡可能鎖定長期合約，換取價格穩定性。但餐廳不一樣，它們有更大的彈性空間來吸收短期波動。

更關鍵的是，餐廳主廚是專業買家。他們會上美國農業部（USDA）網站查即時批發價格，會直接跟農場主人討論下季的產量展望。如果經銷商在批發價已經回落後還想維持高報價，主廚馬上就會發現。克倫佩爾形容，在食品服務（food service）這端，價格是「火箭升空、岩石落地」：漲得快，降得也快，因為買家太精明了。

零售端的「火箭升空、羽毛落地」

超市的故事完全相反。克倫佩爾用另一句業界老話來描述零售定價行為：「價格上漲像火箭，下跌像羽毛。」批發價飆高時，零售商迅速調漲貨架售價。但當批發價回落，降價的速度卻慢得多。

今年的番茄市場就是一個典型案例。批發價在五月飆到每箱 65 美元的高峰，但到了六月已經回到五年均值附近。然而，超市會利用這段漲價期建立新的價格基準線。消費者已經接受了每磅 2.69 美元的價格，即使批發成本已經回落，零售商也不急著降回到原來的 1.49 美元，可能只降到 1.99 美元。新的「心理錨點」就這樣被建立了。

牛肉市場提供了更清楚的長期證據。克倫佩爾指出，20 年前牛肉的批發與零售價差大約是 30%。今天，無論以金額還是百分比計算，這個價差都已經擴大到 40% 至 45% 的歷史新高。這不是短期波動，而是一個持續了 20 年的結構性擴張。零售商正在系統性地從每一次價格震盪中多留下一點利潤。

超市的隱形新業務

為什麼零售商能這樣做？因為他們的商業模式在過去 15 年發生了根本性的變化。今天的大型超市不只是賣食品的地方，它們同時是數據公司和物流公司。消費者在門市或線上購買的每一筆交易都被記錄、分析，然後打包成消費行為報告賣給供應商。誰在什麼時段買了什麼品牌、搭配了什麼商品、對促銷的反應如何，這些資訊對品牌商來說價值極高。

與此同時，超市也在大規模投資基礎建設來滿足消費者「今天下單、今天到貨」的期待。隨選配送、到店取貨、即時外送，這些服務都需要額外的人力、倉儲空間和技術系統。蔬果部的品項數量也從 1970 年代的 75 到 100 種膨脹到今天的 300 到 500 種。品項越多，意味著報廢率越高，因為更多的生鮮蔬果在賣完之前就過期了。

但有趣的是，超市的利潤率並沒有明顯提升。EBITDA 大約維持在 4% 到 7% 的範圍內。這說明零售商並非在「暴利」，而是用更高的消費者售價來支撐更高的營運成本。只是這個成本轉嫁的過程對消費者來說是不可見的，你看到的只是「番茄變貴了」。

網路時代的資訊落差反而擴大了

《Odd Lots》主持人魏森塔爾（Joe Weisenthal）在節目中提出了一個諷刺的觀察：網路早期的承諾是消費者將獲得完美的資訊透明度，能夠比價、能夠找到最划算的交易。這在某些領域確實實現了，例如 3C 產品或機票。但在生鮮食品領域，零售商在「了解消費者」這件事上的進步，遠遠超過了消費者在「了解市場」上的進步。

理論上，任何人都可以上 USDA 網站查番茄的批發價格。但現實是，沒有人會為了買一盒番茄去做這件事。消費者的資訊來源是新聞標題：「番茄價格創 40 年新高」。他們沒有時間、也沒有動機去追蹤批發價是否已經回落。零售商正是利用這種「標題效應」來維持較高的售價。

餐廳主廚則完全不同。採購是他們的核心業務，每天都在追蹤市場行情。Baldor 提供深夜 11 點的訂單截止時間，凌晨 6 點就能送達，讓主廚在晚間收工後還能根據最新行情下單。這種專業化的採購行為，讓經銷商在餐飲端完全無法玩「延遲降價」的把戲。

消費者能從主廚身上學到什麼

克倫佩爾本人也是個消費者。他坦承，自己偶爾會在超市跟蔬果部的主管抱怨：「我知道這東西的真實價格，你們收太貴了。」但他也承認，這招完全沒用，你不可能在超市談價。

這揭示了一個更深層的問題：在食品零售市場，個體消費者缺乏跟零售商議價的槓桿。你唯一的「投票」方式是不買，但生鮮蔬果的需求彈性極低，大多數人不會因為番茄漲了四成就停止購買。這種結構性的議價劣勢，加上零售商不斷精進的數據能力，意味著「火箭升空、羽毛落地」的定價模式不太可能改變。或許下次看到「食品價格飆漲」的新聞時，多花 30 秒查一下批發市場是否已經回穩，至少能讓你在超市結帳時知道自己為什麼被多收了錢。