創業 50 年、失敗無數次之後，他學到的三件事

本文整理自《How I Built This with Guy Raz》2026 年 3 月播出的單集。

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一個 70 歲創業者的自我覆盤

節目主持人 Guy Raz 問 Matt O'Hayer：你覺得你的成功，多少歸功於努力，多少歸功於運氣？

如果是 20 年前被問這個問題，O'Hayer 說他會毫不猶豫地回答：百分之百靠我自己。但 70 歲的他給了完全不同的答案：百分之百是運氣。不是出生在索馬利亞的街頭，而是生在美國中產家庭，這本身就是運氣。每一個教會他做對事的人、每一次把他推向正確方向的機遇，他都能說出名字。

這不是場面話。聽完他從十幾歲到 70 歲的完整創業歷程，你會發現這個「百分之百是運氣」的回答背後，其實是三個用了幾十年才真正學會的教訓。

O'Hayer 是 Vital Farms 的創辦人，這家公司目前是美國最大的牧草飼養雞蛋品牌，2025 年營收約 7.6 億美元，在 NASDAQ 掛牌交易。但在做 Vital Farms 之前，他已經創辦、經營、然後失去了好幾間公司。他的故事不是那種一次成功的矽谷傳奇，而是一連串的嘗試、碰壁、歸零、再來過。

教訓一：別以為自己是房間裡最聰明的人

O'Hayer 第一次真正認清這件事，是在他的航空旅遊公司崩盤之後。

那間公司做到了年營收 5,000 萬美元，員工超過 200 人，還在 1998 年掛牌上市。他把在以物易物交易所學到的整合技巧用上了：收購二三十家小型同業，整合成一個全國網路，買下一本航空員工旅遊雜誌做到 25 萬份發行量。帳面身價達到千萬美元等級。

但 O'Hayer 自己對那段時期的評價是：「我是一個平庸的經營者。」（a mediocre operator）他說自己很擅長讓公司成長，但一旦進入日常營運的「blocking and tackling」（基本功），他就開始覺得無聊。他沒有把對的人放在對的位置上，因為他覺得自己是房間裡最聰明的人。

然後 911 來了。航空旅遊業一夜歸零。他的帳面身價從千萬變成零。公司撐不住，賣掉了。

回頭看，O'Hayer 認為這場災難不只是外部環境的打擊。如果公司體質夠健康、現金流夠充裕，一次衝擊不至於致命。但公司一直在「hand-to-mouth」（有一頓沒一頓）的狀態下運作，任何風吹草動都扛不住。而這正是因為他沒有做好經營者該做的事。

後來創辦 Vital Farms 時，O'Hayer 做了一個和以前完全不同的決定。他在 2010 年找來一個叫 Jason Jones 的年輕人當營運長，賣給他 20% 的股份。Jones 之前在 Motorola 工作，對農業一竅不通。但 O'Hayer 需要的不是另一個自己，而是一個願意做他不願意做的事的人。再後來，他把 CEO 的位子交給了從營運總監一路升上來的 Russell Diez-Canseco，自己退到幕後。

O'Hayer 在節目裡說了一句很坦白的話：「我後來學到的最重要的一課是，永遠雇用比你聰明十倍、比你強十倍的人來經營公司的每個環節。」這聽起來像是老生常談，但對比他前半生那個「覺得自己最聰明」的版本，你就知道這句話是用真金白銀換來的。

教訓二：服務別人比指揮別人重要

911 之後，O'Hayer 45、46 歲，從上市公司 CEO 變成了包船船長。他抵押房子借了 33 萬美元買了一艘帆船，在加勒比海和新英格蘭跑包船旅遊。一個人當船長、廚師、導遊、潛水教練、技師。他得鑽到引擎室修引擎，得趴在地上通被客人塞錯東西的馬桶。

這段經歷聽起來像是中年危機的注腳，但 O'Hayer 把它視為他一生中最重要的訓練場。他在節目裡回憶說，經營公司時他缺乏謙遜（humility），而當船長的日子把他的自尊心徹底磨平了。每天的工作就是服務人，照顧別人的需求，調解家庭爭執，教小孩新技能，處理各種突發狀況。他從一個指揮者變成了一個服務者。

主持人 Guy Raz 說了一句很精準的話：「這是一份禮物。」（What a gift.）O'Hayer 點頭同意。

這個轉變在後來創辦 Vital Farms 的時候產生了具體的影響。他把公司建立在 Whole Foods 創辦人 John Mackey 提出的「利害關係人模型」（stakeholder model）上：顧客、員工、股東、供應商、社區和環境，五個利害關係人同等重要。這不是掛在牆上的口號，而是融進了公司日常運作的行為模式。

O'Hayer 舉了一個例子。他走進公司的會議室，裡面坐滿了 20 多歲的年輕行銷人員，沒有人認識他。他聽到他們在討論：「如果我們這樣做，對這個利害關係人會有什麼影響？」他說那一刻他非常感動，因為這個思維模式已經成為公司的基因，不需要他在場提醒。

在農民關係上也是如此。美國大型農業公司有一個惡名昭彰的習慣：在對自己有利的時候毀約，讓農民承擔損失。O'Hayer 的原話是：「在這個國家，農民永遠是在電影結尾輸的那個人。」Vital Farms 決定反過來做。他們給農民穩定的合約和溢價收購，目前與超過 575 個農場合作。這不只是道德選擇，也是商業邏輯：如果你的農民信任你，他們會更認真地遵守你的飼養標準，產品品質就更穩定。

教訓三：讓顧客替你說話

O'Hayer 說他從很早就確立了一個原則：Vital Farms 絕對不會拍著胸脯告訴消費者自己有多好。

他的邏輯很直接。如果你自己到處說你有多棒，消費者就不覺得有必要幫你說了。你已經說完了，他們為什麼要重複？但如果你閉嘴，只是默默把事情做好，消費者會產生一種衝動：「有人應該知道這個東西有多好。」然後他們就自己變成了你的行銷部門。

這個策略的前提是產品必須有明顯的、消費者可以自己感知的差異。Vital Farms 的蛋打開來，蛋黃是深橘色的，和超市的淡黃色蛋一眼就能區分。這個「哇」的瞬間是口碑的起點。沒有這個起點，再怎麼克制自吹都沒用，因為消費者沒有東西可以分享。

O'Hayer 說，最終他們累積了「數千甚至數百萬」的消費者在主動幫 Vital Farms 宣傳。在社群媒體的時代，一張橘色蛋黃的照片配上一句推薦，比任何電視廣告都有效。而且品牌不用花一毛錢。

這個觀察也呼應了第二個教訓。如果你的心態是「我最厲害，聽我的」，你就很難克制自吹的衝動。只有真正轉變為服務者心態的人，才能做到退一步，讓別人替你說話。

我的觀察：失敗的保存期限比你想的長

很多創業書都會告訴你「從失敗中學習」。但它們很少告訴你的是：那些教訓需要多長時間才會兌現。

O'Hayer 在 20 多歲的地毯清潔公司裡學到了「苦活裡有生意」。這個教訓要等 30 年後，他願意住在露營車裡半夜三點爬起來救被洪水困住的雞，才真正派上用場。他在 30 到 40 多歲的以物易物交易所裡學到了「加盟模型可以整合分散的資源」。這個知識要等到他 50 多歲設計 Vital Farms 的農場網路時，才找到最好的應用場景。他在 40 多歲的航空旅遊公司學到了「不要覺得自己最聰明」。這個教訓要等到他 50 多歲願意把 20% 的股份賣給一個完全不懂農業的年輕人，才變成行動。

失敗不是即時生效的藥。它更像是存款，你不知道什麼時候會需要提領，但到了那一天，你會慶幸帳戶裡有餘額。

O'Hayer 今年 70 歲，在 2026 年 2 月退出了 Vital Farms 的董事會。但他又開了四五家新公司。有人問他什麼時候退休，他說他可以在海灘上坐大概 15 分鐘。然後他又想做點什麼了。

50 年的創業經驗告訴他，每一次嘗試都不會浪費。即使當下看起來像是白忙一場，那些教訓會在你意想不到的地方冒出來。唯一的條件是，你得活得夠久、失敗得夠多，才能累積足夠的餘額。